这是一组数字，一组原儿童药第一品牌好娃娃某一产品的发展数字，这个来源于《卖不动到畅销》书中，我们用好娃娃A来代替吧，它见证了一个产品的畅销传奇，也见证了一个商业创新的故事，本文中为了大家容易理解这组数字，故只提了这一个产品，其实很多产品都是这样运作的。由于涉及机密，很多数字用了符号代替。
一、数字解密
1、销售盒数：好娃娃A是从1999年开始的，开始是做批发，从2000年起，开始了专业化的推广和分销工作，销售量节节攀升，从1999年不到3万盒，到2004年单产品突破2500万盒，为2006年拿下中国第一个儿童药品中国驰名商标起到了非常重要的作用。
2、现款底价：1999年，好娃娃A没有改造前，产品的底价就是2.5元一盒，到2004年底底价涨到C.26，产品涨价X倍以上。
3、底价承包:1999年，好娃娃小儿A当时的底价承包价比2.5元多了一点点，已不清楚，因此文中暂按2.5元一盒计算。到2004年底价已经涨到D.26，比2.5元一盒是涨价了V.9倍以上。
4、商业批价：1999年好娃娃A没有规定商业批发价，由各自定价，这也是目前大多数中小企业对产品的管理价格的模式之一，灵活性太大，大客户是不可能做的。因此也决定了产品的命运做不大。而2000年好娃娃规划以后，我们规定了全国统一的商业批发价，保证了全国市场的价格统一，同时也保证了所有推广利益分配体系，但是这种分配体系随着产品的不断市场占有率的提高，产品的零售价体系面临挑战，由于没有维护零售价格，而连锁以及整个行业费用提升导致的过度高毛利，终端不断地对品牌产品的销售失去动力，进行特价销售，或进行终端拦截，好娃娃品牌遇到了困难，我在2003年的时候就提出过重点终端的维价概念，进而带动全面价格体系稳定，保证所有客户都有相对稳定利润。而太阳石总经理当时坚持某些外资的“让利于两端”的思想，即厂家及消费者应是最大的赢家。我们没有沟通到中和，目前好娃娃的整体新品推广应当说没有再突破，最为主要的是这种思想已经不能适应目前的医药大环境。
5、提成3%：这是后来管理河北市场的主要模式，公司发工资，所有费用由公司投入。这个对打造河北市场起到了关键作用，最终河北成为了全国最大最好的市场。为什么河北在全国采用3%的提成模式又能成功呢？
当时公司有以下几个意图：
第一：基础市场的需要，只要河北能做个3000万以上，就有一个养家的市场，无论其他市场怎样变化，公司不怕没饭吃。因此不管投多少，公司重点投一个市场是投得起的。2008年做到了8000万。
第二：家门口情况公司了解，业务人员基本是公司老员工，投入什么公司都可以控制。
第三：一定不能落后于其他市场，免得被人看不起。
第四：公司投入一个市场，也可以了解市场的真实情况，便于跟市场沟通。
6、办事处费用：15%+20%，总体按35%对办事处进行拨给，35%是按商业批发价进行拨给，但是人员费用控制在15%，即省区经理招聘人员工作所发生的费用，及整个团队的提成，另20%是对市场进行投入的，因此必须对公司申报才能拨给，这就是办事处体系不能成功的地方之一，各地办事处对于促销费用都必须向公司写申请报告，经公司批准拨给，公司对市场又不清楚，又担心费用被办事处吃掉，造成很多办事处经常费用报告上来后20天，有时30天，有时干脆不批，因此办事处经理非常没有积极性，感觉不是在为自己干事，而是为老板干事，当一个人将工作认为是为别人干时，其效率是最低的，这也是前期办事处发展慢的主要原因所在。
7、办事处改革后费用：除河北外，全部办事处回到底价承包制阶段，目前一直干的省区经理，到今天都没有变化其底价承包的办法。当然大家都将好娃娃干成了区域第一品牌。这里就有一个深层次问题，为什么改为底价承包以后各地市场能快速发展，并且能将好娃娃做成第一品牌。
www.liushuye.com第一：中国人是全球最喜欢做老板的国家之一，这是因为我们的文化中的“宁为鸡头，不为凤尾”所影响的。同时这种老板思想也确实调动了所有办事处经理的潜能。
第二：拿着别人的钱为自己创业，肯定会格外珍惜机会，拼尽全力干事。
第三：办事处由于可以灵活支配费用，他们也将资金的效率放大了最大，同时可以根据市场的特点很好的制定促销的办法，那一种最有收效就用那一种，公司只进行总结推荐，也可以打个比法，把所有可以杀敌人的工具都制作出来，并标明方法及适应条件，根据自己的状况灵活掌管。
8、2007年后，随着全国商务与促销分流的扩大，个别省份又开始了商务与促销的分流管理，可惜都不太成功，都不如底价承包和底价代理做的好。但是有一点是肯定的，公司管理销售的从来没有在基层干过，有些朋友告诉我，自从我离开太阳石后，再也没有人去过他的市场，就更不要说培训，而本人在开发全国市场时有过7天九个省的培训经历，对市场是一个极大地鼓舞。
9‘进行差价稳定是稳定销售队伍的关键，也是营销最为重要的一个理念。在当时的市场环境下能够保护经营团队的价差是最大的成功。但在今天的市场，医药行业为主的很多行业，如果不将差价保护扩大到零售商的话，你的老产品销售注定下滑，新产品的推广也很难推广成功，当然某些品种活着是没有问题的，但是想要活的好，并将其做成品牌就非常难。
可以发现很多企业在新产品投入了大量广告后，终端还是不愿卖的原因，就是产品的利润太少。
因此，价差的保护一定要考虑到销售队伍的同时还要考虑行业终端的利润，尤其那些想成就品牌的企业，你不光是要用广告抓消费者的心，更要用稳定的差价抓终端的心，队伍的心，这个销售队伍是指一切为你公司卖货的中间客户群。
应当说，随着生产规模不断扩大，底价应该降价，为什么还要涨呢，是因为公司要扩大生产盖工厂，要更多研发品种，开发市场要垫付更多的货款，要和客户沟通、消费者沟通，这些都是需要成本的，尤其是开发市场的前期的货款垫付是相当高的，记得有一个主力省份在2002年底就欠到公司近N00万货款。
可以这样说，太阳石的铺货来源于一个“朴素”的广告广点，在我进入亨氏的第一天，就学到了一个重要的理念，产品是最好的广告，铺货和陈列就是广告的组成部分，如果没有足够的“铺货率”想成就一个品牌谈何容易。
我算过一个数字，在中国的医药市场上一共有110多万个终端售点在出售产品，假如每个终端存量10盒，就需要1100万盒，即使你只占领70万个终端，达成70%的上柜率，你也得700万盒，这还只是一个产品，如果是两个就是1400万盒，5个就是3500万盒，即使产品的生产成本只有平均1.5元一盒，就需5000多万，对于一个小企业这样大的资金，还有商业，还有生产库存、在途等等，压力是相当大的。
但反过来，如果你的产品真有两个有70%的上柜率，估计这两个产品都是第一品牌了，而且你的广告费也会相当少，这就是“火上浇油”理论，因为到处都是火种，只要一点油下去，就会燃起熊熊大火，火势就会让很多老百姓都看见了。
另外，铺货有几点是可以参考的，假设上面的产品的生产成本是1.5元一盒，用2250万元就可以铺出1500万盒，也就是说可以将三个产品铺到50万个终端，每个终端10盒。
为什么有企业上市产品新产品时，可以有1个亿的广告费投入，而不愿意去投入货物呢？在很多的高毛利的行业，成本与销价之间往往高达1:5以上，为什么就不能把货款计提成广告费呢？
