最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
一些新的对手正在崛起——来自于快速发展经济体(RDEs)的新全球挑战者。
对那些老牌的全球百强企业而言，这些新全球挑战者要么成为客户，要么成为供应商，要么成为竞争对手。不幸的是，这些新全球挑战者更多以竞争对手的面孔出现在“世界是平的”全球化战场上。
最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
他们快速的成长对于挑战者公司本身和发达市场的老牌企业都具有深远的启示。对于挑战者而言，最大的启示在于：加快差异化、仔细选择竞争的地点和方式、熟悉全球目标市场、在全球的关注下管理形象和品牌等。而对于老牌企业而言，最大的启示是：通过挑战者证明你的业务模式、在挑战者的主场阻击挑战者、收购快速增长的RDE企业等。
惟一可以确信的是，对手正在研究你。
并购不是中国企业最好的全球化模式
文/本刊记者金错刀
中国新全球挑战者已不是一个新鲜话题，但他们所制造的震撼是全新的。GE首席执行官伊梅尔特就公开表示，“从中发现谁是客户，谁是供应商，谁是竞争对手。争取前两类，提防后一类。”对于那些身为全球挑战者的中国公司而言，他们如何理解自己在全球化冲突下的核心竞争力？如何向传统对手发起挑战？波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德在接受《中国企业家》专访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。
《中国企业家》：来自中国的新全球挑战者大多是“国”字头的，在你看来，中国企业最能向那些老牌企业发起挑战的是什么？
麦维德：虽然有一些公司，他们是有政府的所有权在里面，但是他们也是真正地在全球开放的市场上去竞争，像TCL、联想这些公司，他们实际上是在全球的一个开放的市场竞争，他们还是有自己的努力的。一些中国企业有很多的收入都是来自于国内市场，虽然我们看到他们在国内这样的竞争环境之下有很高的利润，但是我们想想，未来他们走向全球化的过程中，他们会有什么样的一个表现，是一个非常有趣的话题。
《中国企业家》：哪些中国CEO的全球挑战者模式你最为欣赏？
麦维德：这有几种不同的模式。
第一种模式是振华港机的模式，它主要是做港口的吊机，而它实际上是在很多方面进行创新，并且降低成本，制造一些高附加值的产品。
另一种模式，比如说像联想，在全球化的过程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了IBM的品牌，他们引入国外管理人员进入到联想的高级管理层。
还有一个模式就是玖龙纸业，这个公司非常年轻，1995年成立，很快就成为世界上最大的纸业公司之一，而在这个行业之内，对于规模效益的要求是非常高的。
《中国企业家》：刚才提了几家中国挑战模式，还是基于规模、成本优势，这次报告提到了三种超越成本的竞争战略：研发、品牌、并购。哪一种对中国企业来说是最合适、最有效的模式？并购吗？
麦维德：要把三个战略结合起来，其中，研发和品牌是关键的。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60%是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。比如他们买了一些个人电脑、电视的业务，最后都没有成功。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。
www.liushuye.com《中国企业家》：中国企业要想具备真正的全球竞争力，最大的短板和风险是什么？
麦维德：最关键的一个风险是，外面的世界是一个竞争世界，你会面对很多的竞争对手，你的对手不仅来自于中国，也来自于印度和西方的市场，竞争的环境非常激烈，你要有一些新的能力才能面对这样的竞争，所以我们在里面提到了七项的建议。
其实一些看不见的“软”风险也有很多，第一个是跨文化管理的风险，还有就是政治、监管方面的风险，以及快速变化的客户需求、市场、技术这方面的风险。
震撼世界的新全球挑战者
2008年BCG100新全球挑战者
本报告重点关注世界上那些正经历着快速经济增长的地区，以及在这些地区运营的高速成长企业。这些快速发展经济体（RDEs）国家是很多杰出企业的大本营。老牌企业将发现这些挑战者是他们的竞争对手，客户以及并购对象的候选者，当然也可能是他们潜在的收购方。他们就是新的全球挑战者。
与我们2006年报告一样，今年报告重点关注来自全球快速发展经济体国家的100家生机勃勃的公司。虽然这些公司分属于不同国家和行业，但他们都有全球化的愿望，并以令人惊叹的速度朝这个方向迈进（参见图1）。
和2006年的报告一样，我们讨论了BCG100包括哪些企业，他们的表现如何，以及他们采取了怎样的全球化战略。我们随后思考了BCG100所面临的关键挑战，以及他们是否有能力克服这些挑战。本报告还第一次探讨了国家在其中所扮演的角色，特别是中国的国有资产监督管理委员会的作用。
中国是最大的挑战者来源国
2008年入选BCG100的企业来自14个国家：阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其。
中国是最大的挑战者企业来源国（41家）。这些公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。2006年，他们的平均运营利润率为14%，较2004年的15%有所下降，来自海外市场的收入占总收入的17%，较2005年的16%略升。在这41家中国企业中，34家是上市公司，包括国家持多数股权和完全控股的29家公司中的大部分。2002年1月到2007年6月上市公司的股东总回报率(TSR)年均复合增长率为27.7%。
印度是仅次于中国的第二大挑战者企业来源国，拥有20家挑战者公司。巴西为2008年BCG100榜单贡献了13家挑战者企业。墨西哥贡献了7家挑战者企业。俄罗斯今年上榜了6家公司。
他们为什么要全球化
推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望。对BCG100中的绝大部分(90%)公司来说，实现新的增长和获得更丰厚的利润是走出去的最主要动因。这些公司意识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能力。要持续增长，要获得与其它国际企业分庭抗礼的实力，他们就必须走出去。除了增长以外，许多BCG100的公司还有其它走出国门的动力，包括比如：发展互补技能，如研发专长；获取无形资产，如品牌；以及尝试新的商业模式。
对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公司来说，其动力来自越来越紧迫的寻找长期自然资源来源的愿望。因此，这类挑战者收入来源的全球化程度远低于采购和投资模式的全球化，他们要获取的是在全球关键地域对资源的所有权。
