主攻客户群体的不同，导致了两家企业从理念到使命设置的不同，说不上孰优孰劣，这些根本的不同以及各自所经历的发展历程，造就了具体业务运作方面更大的差异。
2.术相异
我们把联想与宏基从业务模式、渠道模式到产品策略一一作比较，会发现两家同是华人创办的全球型IT企业从业务模式开始就是截然不同的。
联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域——新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。
而宏基一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了宏基人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实其所谓“新经销模式”的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为分销性质的企业。面对竞争对手，库存管理、反应速度以及成本控制能力已经成为行业关键，由此可见，宏基的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。
四、战役结束了吗
虽然从数据上来看，联想是被宏基远远甩在了身后，同时，宏基抓住了消费PC和上网本的趋势，前景非常可观。不过作为国内最优秀的IT企业之一的联想，也是历经种种磨难才得以成长。
在联想这场规模庞大的并购活动中（施振荣曾评论：这和当年宏基整合德州仪器笔记本部门不是一个量级），从没有并购经验的联想，在内部整合中出现的问题被放大到了市场端和各个区域，严重影响了联想的战略规划和战略执行能力，于是乎，出现了中国区高层离职潮、错失消费PC和上网本两大机会的情况，同时这些问题也反映到了经济指标上，致使联想出现了巨额亏损。
不过作为一家当年以战略规划、战略执行和学习能力见长的企业，联想的业务基础还在。经过4年多的磨炼，联想开始回归到以客户为导向的组织机构设置和产品设计，同时开始明白文化整合的难度和诀窍，当然，还有联想老帅柳传志重新出山掌舵的壮举，那么，2009年开始把业务重心重新回归中国区的联想，还是有诸多机会和东山再起的可能。
至于已经先发而上的宏基，其过于依赖上网本销量的同时也带来了获利能力的下跌，在诸多厂商都开始发力上网本后，这将是一个不小的挑战与压力。此外，虽然宏基有当年整合德仪笔记本部门的经验，但现在是四个品牌并驾齐驱，这对宏基的品牌整合能力和全球化运作水平是一个巨大挑战。另外，比起排在前面两位的惠普和戴尔，宏基在管理水平、获利能力等方面也有较大差距，同时，联想的追赶肯定不会停止，接下来，宏基同样是挑战与机遇并存。
所以，这场战役其实才刚刚开始，精彩的还在后面，让我们拭目以待。
