作者：周琦
一：中餐厅营业状况以及中厨房会议回顾：
1中餐厅营业状况回顾：
对于凤还巢中餐厅的营业状况，相信在这里从开业到现在一直在做的老员工都清楚：自开业到现在厨房的营业额是一直呈递减趋势。
开业第一批厨房厨师长邵正东师傅是因为成本控制不行换了香港的汪裕江师傅，汪师傅对于成本控制方面据说比第一批下降了许多，也带来了许多菜肴，但是最终的事实是：还是很难达到酒店的预期的目标（不过当时的目标要比现在的目标大的多），后来因为其它的一些原因换了马来西亚的招子平师傅，招师傅带来的马来西亚菜肴没有改变中餐厅的任何状况，直至到现在不管是营业额还是酒店给予的目标都一路放低要求，然而中餐的营业状况用总经理马库斯的话说，我们酒店中餐一共21 个包厢在营业好的时候都出现全满甚至翻台现象，而现在连每天10个包厢的任务都很难完成！
2中厨房会议：
1) 对于中餐的现状，3.16日总经理、营运总监、餐饮总监、人力资源总监以及行政总厨等多位领导集合了几乎所有的中厨房员工当然也包括了中餐厨师长在内举行了一次面对面的问题解决会议。这样的会议可以说自酒店开业以来很少有过，这说明了各位领导对于中餐的重视是空前的。
当然会议基本是比较在和谐的气氛中进行，对于中厨房的员工的要求，总经理也表示了给予解决，然后进入的应该说是会议的实质性内容的交流了吧，对于总经理把中餐厅的一些营业状况和sens 以及happy panda的营业状况进行比较时，中厨房员工的表现和反映也是认真和积极的。对于总经理要求的保证菜肴质量，员工们也都表示了同意，即使有一些会影响菜肴质量的细节也都提出了和解决的办法。
但是在最后，当总经理对于每天10个包厢的任务给予要求时，员工们立即有了不同的意见，当时就有员工表示了：对于后堂厨师来说，我们只能保证菜肴的质量，对于每天10个包厢的任务，这个问题应该由酒店的销售部门来做！
是这样吗？总经理以及餐饮总监立即给出了实际的证明就是：现在前厅的peter经理其实每天都在积极的跑销售，甚至主动拜访客户送去蛋糕点心等。
问题究竟出在哪里呢？
大家都在沉默。
当人力资源部Lily连续问大家有没有信心保证10个包厢的任务时，几乎没有人应声。几分钟之后总算有个别员工打破沉默表示可以，而后，大家在领导们的问询下一致为达到这个目标给予了掌声表示了“信心”。但是相信与会的每位领导都清楚，这次的会议根本没有得到任何解决中餐营业不佳状况的最终方案和达到与会的目的。
2) 6.4号，Mrs Alan和新到来的行政副总厨面对phoenix员工寻求解决中餐营运的方法，但是仍没得到解决的最佳答案。
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二：从经营角度分析高星级酒店中餐的营运
对于Phoenix的现状,很多管理层和厨师们认为：只要狠抓员工的日常工作规范，杜绝一系列的违反制度行为的发生，努力创造出合作互助的氛围，做好菜肴的出品如保证菜肴的质量等等问题就能改变目前Phoenix的营运现状，很明显这样的管理方式至今没有起到任何效果，为什么会这样？因为这些做法只能解决一些眼前的实际上能够看到的问题，对于Phoenix的营运状况，它是一个管理学方面的经营问题，我们只有从经营的角度，将酒店对Phoenix的经营目标，经营要求等分析到位，然后再对一些菜单菜肴采取措施，不停地运用有效地营销手段，再配合上述的实际的走动眼前管理等手段，才有可能达到预期的目标，完成营运要求。
但是实际上，有很多容易出现的错误观点一直在误导人，下面即罗列几种：
一 几种容易出现的错误观点
1．完成酒店的营业额方面：对于五星级的酒店中餐，相信有更多的人来竞聘中餐厨师长这个职位时，他们有的人会一直认为依靠星级酒店以及希尔顿酒店集团无比强大的品牌效应，强大的客房入住率，近乎完美的前厅硬件设施以及服务，优良的销售团队等，仅仅将菜肴出品工作做好就可以完成酒店的营业额等，事实证明：这个想法和做法是错误的。
2.客人的回头率和满意度方面：对于五星级的酒店中餐，相信有更多的中餐厨师甚至厨师长、厨务管理人员以及餐饮部管理层认为：自己的全部职责只是将菜肴质量保证好，至于营运销售那是前厅的事，更多的回头客是前厅vip客人的跟踪服务带来的，只要将前厅的营销管理功能发挥到极致，客人的回头率和满意度就会上升，这个在3.16号会议上已经有好多厨师提到这个观点。不管从任何角度考虑很明显：这个想法和做法是错误的。
3 酒店的菜肴价格定位方面：对于五星级的酒店中餐，有更多的人认为：酒店的“硬件”和服务这么好，酒店的菜肴不管如何都要比外面同样做中餐的纯餐饮企业菜肴的价格高许多，客人都会接受，很明显这个想法本身就是不正确的。
4菜肴的数量方面：对于五星级的酒店中餐，相信一定有人有这种观点，不管是任何风味的菜肴，因为在这里都要可以制作。因而菜单或者菜单上的菜肴是越多越好，就像我们酒店的现在，前厅在客人到来的时候，手里捧上自开业以来酒店的全部菜谱让客人选择点菜，而认为只有更多的能提供更多的菜肴，就会令客人满意，从而使满意度上升或者表明五星级酒店就是要这样的服务才能达到酒店的营运目的，这绝对是一个误区。
5厨师长的职责认识和成本率、利润率认识方面：对于五星级的酒店中餐，有更多的厨师长认为，自己对于成本控制比较熟练，只要自己严格控制菜肴的成本以及其他相关的一些成本，就能得到相对较高的利润率，这就是一个厨师长的范围职责，他就是一个比较“称职”的厨师长了。
但是很明显，内行的人都知道：利润率和营业额其实并不是挂钩的，即使很低的营业额，照样可以做出高的利润率。但完不成营业额，这本身就是一个职责的能力问题。其实对于经营来说，有这样的一种情况，只要我做出非常大的营业额，即使我的成本率高一些，但是大的营业额带来的纯利润只要超过酒店的目标，相信还是酒店最想要的。如果从这个角度来分析，就说明了单单能够控制成本率对于酒店营业目标是相差太远的。
厨师长应该通过不停的变换菜单（当然不是随便就换的），推出能做出营业额的菜和能带来高利润的又能受顾客欢迎的菜来完成营业额和目标利润。但很明显，没有几个厨师长能达到这个要求的。
因为这个要求不是仅仅能做菜或者能做很多菜就能做好的。
有的人会很疑惑，能做出营业额的菜和能带来高利润的又能受顾客欢迎的菜？有这种可能的菜肴吗？答案是肯定的。
它需要的是菜单菜肴的技术管理，这是新兴的饭店技术管理学。实际上很多厨师长都是从实际做菜做了好多年而来的，他们很少考虑我要做哪些菜才能做出营业额和利润，他们只是对我做的菜口味是不是很好吃下了太多的精力，反而达不到任职的经营目标要求。做不出营业额等，往往找不到原因，仅凭借自己当时的一部分菜肴 “风光”一段时间，而后换班子走人，再由下一位厨师长来继续走他的老路，如此任职循环。
6 完善的管理制度认识方面：对于五星级酒店的中餐，有很多人认为完善的管理制度条例和执行，完善的薪资福利制度就能留住一些比较有实力的员工，或者说就能提高员工们的士气，很明显这种想法也是不符合事实的。这和效益其实是紧密相连的。虽然说目前酒店的薪资并不是很多人想象的高，我相信效益好了大家薪资都会很高。另外一点，就人的自身而言，其实做自己喜欢做的工作，本身在工作中的愉悦感和成就感永远都是人们所愿意追求的。但是很明显，由于中餐的不景气，导致这种对工作的成就感降低甚至失望并且薪资因为难以上调，员工们动力不足，动辄怨气冲天。
其它的就不一一列举了。总之，对高星级酒店的中餐，认为自己会了成本控制和会做菜或者会制作很多菜系的菜肴或者会举办一些营销举措就能将中餐做好，把营业额做上去，这其实都是错误的，只能“治标”而并非“治本”。
那么，为什么是“治标”而非“治本”，问题在于哪里？
下面即是本人从经营方面给予高星级酒店中餐的一些分析及解决方案。
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二、经营和营运管理
经营和营运管理并列，应该由经营主导管理营运。
