华为人力资源管理模式，华为企业说起来很多人都不陌生，但是说到华为是人力资源管理的标杆企业，可能很多人就不知道了，众所周知，华为的手机是目前国内市场比较炙手可热的，也是很多人都所追捧的，但是华为有的不仅仅只是产品的有良性，在产品有良性的前面当然是华为企业对人力资源很好的管理。以下这篇是华为人力资源管理模式的文章分享，感兴趣的朋友一起来看看这篇由资料站为您提供的文章。
华为人力资源管理模式
第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
一、华为人力资源体系建设历程
二、人力资源管理理念
三、人力资源管理体系
四、职位管理体系
五、任职资格体系
六、招聘
七、培训
八、绩效薪酬
第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴
一、敢于变革
二、高度市场化的用人体制
三、人力资本理念
四、职位分析与职位价值评估
五、任职资格体系
六、绩效薪酬二位一体
七、系统的培训体系
八、懂业务的HR
第三部分：整体人力资源体系构建思路
人力资源管理标杆企业（华为）分析
第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍
一、华为人力资源体系建设历程
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
行政与业务关系分离：华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和www.liushuye.com/guanli/renlizy/rlzygl/list30_1.html各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。
懂业务的HR：什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到业务执行与战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
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