流程的原意应是让主管们做好面对未来变量的准备，或是提供大家为公司愿景和发展方向脑力激荡的焦点，不应沦为一名主管口中所称：“原始的部落仪式”，这名主管表示：“整个过程就是跳跳舞、挥挥羽毛、击击鼓，没有人明白我们为什么要这么做，却暗自希望这样能成就一些好事。”
可是，这个流程本来就应该能成就一些好事。处于今日风险和变量急遽升高的商业环境，制定有效的策略更显重要。但是，公司应如何改善这个流程，以获得所期望的成果呢？
新的策略目标（A）
这个问题的部分答案在于重新审视事业单位和公司策略的实质内容。但是，有一个更重要却往往被忽略的要素，则是制定策略的流程必须加以重新思考。我们甚至可以说，如果流程不够扎实，策略的内容也好不到哪里去。
关键起始点在于能否颠覆自己一贯的思维，接受策略规划过程不应以做出决策为目标的观念。
那么，到底制式的规划流程有何目的？根据研究结果，我们相信只要具备两大主要目标，这个流程就有其附加价值。第一，做好“准备”工作 ，确保决策者对公司整体业务、策略以及策略背后的假设，都有深入而详尽的了解，面对随时迎面而来的挑战和机会，主管们能敏捷以对。策略流程能让身处瞬息万变商场的主管，在实时做出购并等重大决策之前，就能充分掌握公司目前营运的策略情境。
新的策略目标（B）
提升公司策略的创意。没有一种策略规划流程能保证一定会出现灵光一闪的天才创意，但是，至少可以试着提高天才创意出现的机率。大多数的公司擅于在正式的过程中为主管做好心理准备，或在较不正式的过程中催生策略的创意。除此之外，我们也发现样本研究对象的某些做法有其产业或文化上的独特性。因此，我们接下来的说明，并非以任一家公司作为最佳典范，而是从整体着眼，在调查样本中撷取心得，再从中挑选可供转移的理念。
做好准备工作
大部分的公司都以一年的周期进行策略规划和检讨，而以向董事会提出报告作为收场。这个过程尽管正经八百，实际上不过就是一连串的会议罢了。诀窍在于如何将许多公司视之为“马戏团表演”的策略规划流程转型为切实的对话，让未来一年必须随时做出重要决策的主管团队有所准备。我们发现有效的策略对话，其设计关键在于是否注意到若干重要细节。 首先，从最基本的决定参与人员名单开始。通常真正的对话不会在人数众多的大型会议上出现，而是在不超过十人参加的小型聚会。因此，策略检讨会议的与会者应严格限制在主要的决策圈。
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