知识经济时代，人力资本成为企业最核心的资本，人才的争夺的战烽烟四起，谁凝聚了优秀的人才，就占领了市场竞争的制高点。因而，企业的人力资源工作成为了企业核心工作之一。
自20世纪90年代以来，现代人力资源管理的理念、方法在中国企业运用开来，并取得了长远的发展。但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对人力资源管理部门的要求在提高,外界环境的变化以及自身发展的挑战要求企业人力资源管理部门做出相应调整，实现战略转型。全球频发的自然灾难在造成巨大人员和经济损失的同时，对常规人力资源管理带来挑战。本文从东方汽轮机有限公司抗震救灾和灾后重建的成功经验入手，通过分析其在危机处理各个阶段采取的人力资源管理措施，尝试提出国有企业在危机管理中，可以采取的有效人力资源策略。 下面请看内容： 希望大家喜欢这位篇文章
一、前言
伴随全球气候变暖，人类居住乃至组织赖以生存的自然环境正在发生变化，对自然灾难的防范和应对已逐渐成为各国关注的课题。笔者认为，企业若要保持基业长青，必须有一套针对异常运行环境的人力资源管理策略，以便迅速、有效地应对和化解危机。
东方汽轮机有限公司（以下简称东汽）是汶川特大地震中受灾最严重的国有企业，但是东汽并未因此倒下，而是第一时间奋起自救，并在2年内完成职工安置、恢复生产、异地重建等重大任务，且工业总产值连续突破百亿。东汽的重建和崛起，既得益于党和国家、社会各界的关怀和帮助，更与震后各阶段采取的人力资源管理策略密不可分。本文以东汽在“5.12”特大地震后人力资源管理策略思路变化为例，探讨企业遭遇危机，尤其是自然灾难时可以借鉴的人力资源管理策略。
二、东汽危机管理的两个阶段
东汽隶属于中国东方电气集团，是我国研制大型发电设备的国有骨干企业。2008年5月12日，千年不遇的汶川特大地震突袭巴蜀大地，距离汶川地震带仅30公里的东汽汉旺基地遭到毁灭性破坏。300多名职工和家属遇难，2200多台设备遭毁，直接经济损失高达27亿多元。
笔者暂且将东汽危机管理分为两个阶段：危机对抗期和危机化解期，并尝试分析东汽在各阶段面临的内外部形势，探讨人力资源管理如何围绕企业中心工作开展。
（一）危机对抗期（2008年5月12日至7月31日，即汶川地震发生当天至东汽重建项目开工前）
1.定义。危机开始并持续、直接作用于企业，企业及员工处于危机中，并努力抵御、减小、避免危机对自身带来的负面影响的时期。
2.企业面临的内外部环境和形势。一是特大地震造成大量人员伤亡，厂房和家属区垮塌；二是余震不断，地震导致的人、财、物损失持续上升；三是天降暴雨，影响搜救，堰塞湖威胁灾民安全；四是救援人员和物资进入难，搜救难度大；五是面临无法按期交货、失信于用户，乃至从此一蹶不振的风险。
3.企业中心工作：抗震救灾、职工安置。
4.人力资源管理策略。人力资源管理的重心是维护职工稳定，调动全部力量投入抗震救灾和职工安置，最大限度减少和挽回地震损失，并为灾后恢复正轨奠定基础。具体如下：
（1）第一时间成立领导小组指挥抗震救灾工作，统一恐慌状态下的集体行为。地震发生之初，员工极度恐慌，极易引发骚乱。东汽党委地震当天即启动应急预案，迅速成立东汽抗震救灾领导小组和指挥部，把抢救生命、救治伤员、扶助老弱作为当务之急和首要任务。在党委和指挥部指导下，全体职工将注意力从对生存状态的焦虑转移到人员、物资的抢救中，同心协力，冒余震危险，在各救援现场不分日夜进行救灾工作。
（2）充分利用宣传工具占领思想阵地，控制失衡状态下的传播混乱。为引导职工关注抢救及安置工作进展，避免传播混乱导致的群体性行为混乱，东汽充分利用现有宣传机制，当天在抢救现场搭建广播，震后第三天出版抗震救灾简报，紧接着举行灾后恢复生产誓师动员大会和产品发运仪式，并将外界的救援情况传递给职工，增强应对灾难的信心和勇气，将组织的意志转化为全体干部职工战胜困难的强大动力，并告诉社会和用户东汽没有倒下。同时向所有签约高校发出《告知书》，尊重个人的志向选择，并欢迎有志者加盟东汽重建伟业。向新员工展示了负责人的央企形象，赢得了高校毕业生广泛的支持和认同。
（3）疏导压力状态下的心理障碍。震后初期，很多员工处于恐慌和悲痛中无法自拔甚至逃避，反映出员工在巨大压力状态下难以自我克服的心理障碍，对东汽重新建设和长远发展不利。
