随着近年来中国企业战略能力的增强和财务升级步伐加快，“战略成本”这一概念正逐渐被业界接受并持续引起重视，成为财务创新、战略执行和业务支撑的热门话题。但与此同时，战略成本的牵动作用和收益价值被夸大，战略成本的制约作用和风险损害并没有得到应有的评估与考量，似乎一个企业肯于和敢于支付战略成本，不远的将来一定会抱个金娃娃回来。这种水到渠成、事半功倍的奢望是一种危险的思维定势。
回望付出战略成本的企业，每一项对价都是充满风险的，尤其是数额较大的战略成本支付能否撬动相关收益，形成战略收益，其管控难度和不确定性要比常规成本的风控高出许多。
战略成本真相
严格来说，“战略成本”并不是国内、国际会计准则的约定范畴，也没有几家企业对其进行单独会计核算。在新会计准则的投资、负债、资产、成本、费用、收益、权益等等重大科目中，没有一块独立的战略成本容身之处，它多以费用、投资、在建工程的名目散落在公司的账簿之中。从这方面来看，战略成本实质上是公司的战略执行问题，是基于支撑自身建立和维持长期竞争优势所必需的先期支付，表现为市场调研费、项目考察费、专业咨询费、人才培养费、渠道拓展费、媒体推介费、研发费、制度创新费、IPO前期费、资源储备投资、信息化投资、新业态投资等等，也包括战略重组与兼并所发生的费用与投入。总而言之，所有可以增强企业未来核心竞争力提升竞争优势和可持续发展的投资与费用，都可以归集为该企业的“战略成本”。鉴于战略成本是一个事后归集事项，从会计核算上说，“这个真没有”；从战略执行出发，“这个可以有”。
当我们把具有战略培育性质的支出从普通成本事项找范文就来 www.liushuye.com中抽取出来后，“战略成本”与经营成本就有了本质的区别。战略成本的支付季与收获季不一致，拖后期很长，成本的跨期性、长期性特征十分明显。经营成本当期发生当期就会产生直观的经营现金流（指变动成本部分和固定成本的折旧），而战略成本是要早期支付，而收获期可能姗姗来迟。公司对人才培训的付出，是前人栽树后人乘凉，况且人力资源拓展与提升确是慢功出巧匠的过程，这巧匠日后能否在本企业持续效力也是一个问题。某项战略资源储备既需要远见卓实又需要资金实力。从最初支付对价（国家垄断企业就没有这个问题，可以用垄断地位获取）到最后形成商业开发实现规模产出，五年或十年都有可能。如果资源储备过多地占压了企业的金融资源，会使正常经营出现困难，出现“田里有谷锅里无粮”，战略成本就会积聚经营风险而把整个集团拖入泥潭之中。IPO是所有企业股权融资的战略梦想，但中国企业上市过程重组量大，成本过高、费用昂贵，候审期过长，在此期间就会形成所费，构成利润减项，进而侵蚀业绩，加大了上市成功的风险。新产品研发费用是战略成本的重要选项，如果研发期过长，费用累计额度逐年上升，有可能新产品问世之日就是企业市场风险形成之时。
战略成本的发生具有弹性，收益具有不确定性。经营成本是刚性的，如财务费用、工资、折旧、原材料等等都是照付不议的支出。但战略成本的投放额度和投放节奏具有充分的弹性空间，它的杠杆作用取决于其战略目标能否如期实现，未来的收入是非常重要的成本参数。我们尤其强调“收入是成本的函数”，而不是成本越大收益越高。战略成本对未来收入的依赖程度超过普通成本，但中远期的市场走势预测起来十分困难，战略收益实现的不确定性难以把握。例如在前几年煤炭价格一路狂涨，火力发电企业普遍陷于困境时，中国五大发电企业都纷纷进行战略转移，一方面向上游战略延伸，一方面向新能源战略转移，“电企涉煤”的浪潮至今仍未平静。获取煤炭资源，要支付数额巨大的“煤炭资源费”，之后要申办各种开矿手续，建设运输专用线，购置采矿设备，开始矿山开发建设，最终形成煤炭产品投放市场或为集团发电企业配置燃料。这个期间市场发生了极大的变化，紧缺已经向产能过剩转化，煤炭行业的利润率开始向发电行业利润率趋近。大幅进军煤炭企业的战略成本付出，只有当投资煤炭的收益高于发电行业的收益时，向上游延伸的成本杠杆作用才得以实现。否则就会出现“增本不增收”、“增本不增效”的反预期情形。
战略成本管控
