本书是所谓战略规划理论的一本历史书。通过战略规划的文献，我们跟踪了这个概念的发展历史，从它在1965年的起源，到它的发展兴盛，一直到它的衰落。通过这个的追踪，我们试图了解规划，了解战略，并了解这两者之间的关系。我们还试图在狭义上理解这个管理学派为什么有时如此进退失矩；从广义上认识分析在组织中的合适位置；并从现实角度认识规划人员、计划以及规划在当今的组织中可以承担的有用角色。战略规划兴衰的历史告诉我们的，不仅仅是它的正规技术，还有组织的运作方式、管理人员怎样做规划以及怎样不配合规划，另外，还有我们作为人类是如何思考以及如何停止思考的。
本书最初是一个更加宏大的工作的一部分。1968年，我开始写一本名为《管理策略理论》的教材，于是将有助于描述一般管理过程的研究文献搜集在一起。书中原定有关于管理工作、组织结构、组织权力等内容的章节，还有关于战略形成过程的章节。但是，随着前三个章节的主题各自成为三本独立的书（明茨伯格，1973，1979a，1983），似乎剩下的这一章也应该单独出一本书。但这本书当时没有出成。在构思这本书的时候，发现内容太多，一本书放不下，所以将它拆成两卷，一卷称为《战略形成：思维学派》（Strategy Formation:Schools of Thought），另一卷称为《战略形成：一般理论》（Strategy:Toward a General Theory）。第一卷的撰写在第三章之前都进展顺利，直到第三章“规划学派”为止。这第三章也太长了，所以又单独成为一本书，形成书中套书、书中套书的一种局面。 将这本书放在它成书的背景环境内，可能有助于解释它在内容选择上的侧重点。因为有些读者可能会觉得本书对于规划的观点可能有些狭窄。但是，尽管我在本书中限定了规划的边界，但我认为我对战略规划过程所做的狭义定义是恰当的。正如我们将会看到的，战略规划所面临的一个问题，就是它的拥趸们根本不愿景限定这个概念的范围。实际上，换个角度看，本书又是相当广泛的，因为本书要解决的是规划的根本性问题，即：分析的地位，不仅仅是在组织中的地位，还有在我们人类认知能力中的地位。似是而非的“理性”分析，不论套上多少“系统的”、“客观的”、“合理的”这样好听的帽子，都只会让我们对世界的认识变得狭窄，有些时候甚至会造成灾难性的后果。在本书中，我情愿受到指责的狭隘，就是我试图将摧残我们综合能力的分析过程推回到它们在人类认知能力中应该呆的地方去（应该是大脑的左半球吧？）。 战略形成思想的十大学派[1]的一个公共关键词就是“顺序（请参阅表1，明茨伯格，1990b）。在这十大学派中，有三个是规定性的，试图给出战略制定的“正确”方式。第一个学派我称为“设计学派”（Design School），这一学派认为战略制定是个非正式的构想过程，通常是在领导者清醒的（conscious）头脑中产生的。设计学派的模型有时也称为SWOT模型（将内部的优势（Strength）和劣势（Weakness）与外部的机会（Opportuinty）与威胁(Threat)比较），这个模型也是我称为“规划学派”（Planning School）的第二个学派的基础，规划学派接受设计学派的前提，但不接受设计学派的两个观点（将在本书第一章讨论）：过程是非正式的，首席执行官是关键角色。这两个差异也许微不足道，但我们却认为这两个差异是本质性的差异。第三个学派我们称为“定位学派”(Positioning School)，这个学派关注的是战略的内容（差异化、多元化，等等）而不是制定战略的过程（默认采用规划学派的过程）。换句话说，定位学派只是将规划学派的观点延伸到了实际的战略内容领域。虽然我对这个学派的评论要放在另一卷中再说，但我请读者原谅我在这里少量引用波士顿咨询集团（GCG）业务组合矩阵、市场份额分析的PIMS等工具，以及迈克尔•波特观点的一些实质性观点。我将在适当的时候讨论它们。 当60年代中期战略规划开始登上舞台的时候，企业领导人将其视为设计和实现战略的“一个最佳方式，”认为它将会提高各企业的竞争力。对由弗雷德里克•泰勒(FrederickTaylor)创立的科学管理而言，这种最佳方式包括将思考和实施相健康，并创建了一个由专家充任职员的新角色：战略策划者。规划系统需要制订出最佳的战略以及实施这些战略的各步骤的指令，这样衽者及企业管理者就不会出偏差。但正如我们目前所了解的那样，规划实际上并没有设计出这种方式。 尽管肯定没有消亡，倡战略规划已衰落很长一段时间了。然而直到现在有人全面理解其中的原委：即战略规划并不是战略思想。实际上，战略规划经常会破坏战略思想，导致管理者将真正的战略眼光与数字操作混淆主要源于这个问题：即认为最成功的战略是洞察力，而不是计划。 战略规划，就像实践中的那样，实际上就是战略设计，即那些早已存在的对战略或战略眼光的解释和详细描述。当公司了解到战略规划与战略思想的区别后，他们可以反思战略制定过程应是什么样的：收集经理们从各方面了解到的信息(即包括从他或她个人以及整个组织中其他人的经历中总结的观点，又包括从市场调查以及类似活动中得出的充实的数据)，然后将其融入企业应追求方向的远景展望之中。 那些对战略规划不再抱有幻想的组织不应该取消战略策划者，或者断定没有必要进行战略设计。而且，组织应改变传统的规划职能。策划者应围绕战略制定过程做出他们的贡献，而不是数据，他们的职责是拓宽考虑总是的思路，而不是去寻求一个正确的答案。他们应该像促成者一样通过帮助和鼓励管理者进行战略思考来支持战略的制定。最后，他们还是一个战略的程序师，帮助指明实施远景规划所需要的一系列具体步骤。 通过重新定义策划者的职责，公司将会认识到战略规划和战略思想的不同之处。规划总是关于分析的——关于将一个目标或一组意图分解到各步骤中，然后对各步骤予以形式化，使用权它们差不多能自动实现;并详细阐述每一步骤预期产生的后果或结果。“我赞同有一套分析技术来进行战略开发，”这是迈克尔•波特，这位战略方面可能最具影响的专家在《经济学家》中一篇文章中写到的。 “战略规划”这一名词已被应用于各种活动，如出发到达山区的一个非正式的隐居所来谈论所谓的战略。但把这些活动称为“规划”的话，需要由传统的策划者来组织它，并观察事态经过多长时间能被形式化(早上进行任务说明，下午对企业的力量和不足进行估计，在晚上5点之前对战略进行详细的阐述)。 与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个远景目标的不太精确的阐述，例如硅图公司(SiliconGraphics)的创始人吉姆•克拉克(Jim Clark),高瞻远瞩地将三维可视的运算看作是使计算机更容易使用的必由之路。 此类战略经常不能被及时地开发和完美的设计，它们必须允许在组织中随时随地出现，通常要通过由与所考虑的具体问题密切相关的不同层次人们所必需进行的非正式学习的艰难过程来实现。