过去这几年，许多公司在战略上投入的大部分时间和精力，似乎都局限在战略的制定而不是执行上。不幸的是，在战略方面的投入和随后企业所获得的竞争力之间似乎并无关联。奥谢(James O’Shea)和麦迪根(Charles Madigan)在合著的《危险公司》一书中，引用了美国电话电报公司(AT&T)的案例。在198_9年到1994年间，AT&T根据咨询建议，进行了保守估计高达近5亿美元的投资。他们两人对这些建议的价值提出了质疑，并指出，“这一数找范文就来 www.liushuye.com据让人惊讶之处，更在于AT&T在整个投资过程之初就迷迷糊糊。” 在十几年后的今天，人们对企业战略与企业竞争力的相关性和它的价值仍存在很多疑问，这不足为奇。MBA教学开始供过于求，各商学院间的竞争日趋激烈。许多战略咨询公司已反思他们的业务模式，有些则并入规模更大的咨询服务公司。与此同时，为了给要求越来越高的投资者和利益相关者创造效益，企业的经理人要费尽心思去把握越来越复杂的商业环境。 企业似乎比以往任何时候都更需要战略的指导。那么，是什么地方出了差错?
许多高级管理者都曾带领公司经历过战略变革中的种种困难，最后获得成功。欧洲电缆制造商NKF Holdings的前主席范德拉尔(Tonn van de Laar)指出，“执行的失败是战略失败的主要原因。战略的执行最为困难，同时也最重要。战略计划的失败十之八,九是执行出了问题。” 这一观点是高层管理人员的共识，你或许不应该大惊找范文就来 www.liushuye.com小怪。很多公司的高层发现执行方面出了问题，而往下两三个层级的管理者往往会说问题在于公司没有战略。“我们没有一个清晰的方向”是最有代表性的评论。这样的情形才是更让人惊讶的。对同一问题的两种反应，到底孰是孰非?这难道仅仅是沟通的问题吗? Strategos咨询公司发现，遇上此类战略窘境的企业不在少数，以至可以得出这样的结论：如果企业将战略的制定与执行孤立对待，上文提及的管理层内部相互矛盾的观点就不可避免。传统的做法是首先制定战略，然后调动职能部门去执行。这似乎并无不妥，但是，如果战略是由企业之外的人(通常是咨询公司)制定的，或者是由企业内部一两个才华横溢的高层制定的，那么战略的执行势必会成问题。可以这样来理解，如果一个企业没有制定战略的能力，那么有什么理由能让人们相信它有执行战略的本事? 所谓的“战略质量”和“企业能力”之间并不存在必然联系。如果有人认为有这种毫无根据的关系存在，那么如何在企业中寻找这些战略的痕迹?将在高层的内部沟通中所产生的战略，与公司所有管理者的日常决策和工作进行比较，你会有很大的发现。这些管理者日常工作的集合就是事实上的战略。问题在于，理论上的战略和实际运作能有何种程度的契合? 营造目的感 不管是私有还是上市企业，大部分公司里的管理者及员工都想为组织的成功添砖加瓦。他们都希望自己与同事的集体努力能真正发挥作用，帮助公司实现它的目的。战略的作用就是营造目的感。 以达能(Danone)为例。正当波兰消费者渴望要赶上富足的西欧邻居时，达能成功地在波兰开展了奶制品业务，同时也为这个新兴的市场带来了优质的“西方”产品和先进的管理方法。随着波兰的发展，奶制品市场竞争日趋激烈。来自低成本的本地生产商和久经商场考验的跨国公司两方面的压力，使得达能的利润空间缩小。为了应对商品化程度不断加深的挑战，达能公司的总经理卡比普尔(Ramin Khabirpour)决定让20名年轻的本地经理和他自己的管理团队开展以下工作： •动员本地管理层为达能继续在波兰市场取得成功提供支持; •在认识到波兰奶制品市场的性质正在发生变化的情况下，寻找新增长机会; •通过发掘、对话和任务执行来培养本地管理层的管理能力。 达能派出几个由年轻管理者组成的考察团分赴伦敦、芝加哥、伊斯坦布尔和巴塞罗那等地进行学习。此举让公司对食品行业有了更深的认识，并增强了对市场差异的把握能力。同时，这些考察团也带回了一些可能让公司在波兰市场受益的管理方法。这些新知激起了达能高层之间的讨论。事实上，考察团中的年轻经理们在高层的战略对话中起到了催化剂的作用，而且他们有足够的认识和决心去实施高层决定的项目。 3年后，卡比普尔回想当时这一举措时说：“最有意义的一点是这帮助管理团队的成员建立了对话机制，让大家去思考在波兰市场中的战略选择，并让大家在面对本地化情况日益加剧的的形势下，共同致力于业务的发展，以满足这一发展中的市场的需求。” 不过还有一个问题，“战略”只是个名词，它描述的是一个目标。即使把它扩充为“战略流程”，问题仍旧存在。战略流程就是制定战略的流程，其形式可能是报告、计划、幻灯演示。另外，战略流程是以年度为单位展开的，如果外部环境发生变化，与已制定的战略相左或不匹配，你该如何应对?等来年?管理者在实战中遇到的挑战往往是在他们努力制定战略方针，做出英明决策，领导战略执行的同时，还要面对持续变化的市场。 面对此类纷繁复杂的情况，流行的做法似乎是无为之道。有些公司将全盘的战略思考让位于单个业务的数字目标。例如，EVA(economic value added，经济增值—编者注)提供的标准可能有助于决定(基于标准本身)不去做什么，但是这些标准并不能为你在环境变化不定的情况下指明一个方向。即使公司具备有效执行战略的战术能力，战略思维的缺位势必让公司在一定的时候为之付出代价。 持续开展对话 有些公司在精简过后，只保留“核心”业务，而这些业务的成本已经没有再降的可能了，下一步该怎么走却不明朗。公司在这种境况中应该认识到，复杂的外部环境不是用公司内部的标准就可以衡量和把握的。你只有以动态机制来处理战略问题，才能应对处于持续变化中的经营环境。这种情况下的战略不可能面面俱到，公司必须将战略的制定和执行作为一项持续的工作。这似乎不易做到，但这就是真正的管理。在你制定战略的同时，世界并非止步不前。这一事实在高增长的技术型产业中，如移动通信业，有明显体现。而同样的难题也摆在食品和石油等行业的企业管理者面前，虽然这些行业有更长的“战略周期”。两类行业都各有难题，都要应对行业内新近出现的波动。 “情境规划”(scenario planning)就考虑到了战略制定和经营环境变化的问题。在谈到“情境规划”的原型时，范德伊登(Kees van der Heijden)说，“早期的情境规划并不考虑那些众人皆知的不可预测的因素。”谈及情景规划方法的演变时，他将战略(实体)和战略化(行为)做了重要区分。成功地将战略思想转化为实际行动的公司，往往都是在实际运作中不断坚持这种转化。它找范文就来 www.liushuye.com们以长线作战的态度对待这种转化以及相关的工作，它们通过持续的对话来实现战略思想与战略执行的对接。 以诺基亚为例。20世纪90年代初，诺基亚从此前的重大损失中复苏过来，并放弃了许多传统业务，公司的移动通信业务迅速增长。但是，当时诺基亚在芬兰之外的知名度很低，排在摩托罗拉和爱立信公司之后。 Strategos咨询公司首先组织了诺基亚移动电话部门的20名经理，试图帮助他们找出一个办法来应对这样一个问题：为了能利用未来的行业变革，诺基亚公司需要有什么核心能力?讨论不断深入，对行业的新认识开始出现。也就在这个时候，奥利拉(Jorma Ollila，现为诺基亚主席和CEO)通过与其团队的对话，开始重构这一问题。新的问题变成：从现有的核心能力出发，我们该如何在多媒体领域找到新的发展机会?当时是1994年，英特网刚开始快速发展，而“多媒体”只是业内有人在讨论，并没有充分定义。 诺基亚的这一举动不是传统的自上而下、预言式的“战略规划”行为。其目标不在于出台一项计划，而是建立一个可以让全公司参与的战略革新过程，并且该过程是可以重复的。过程中有一系列相互关联的模块，可以帮助诺基亚的经理人加深对以下主题的理解和认识，它们包括公司现有和潜在的核心能力、可以重塑业务格局的重要突破口、可以超越现有业务界限的机遇。