江苏红豆集团公司是江苏省第一家省级乡镇企业集团，它是以无锡市太湖针织制衣总厂为核心，集科、工、贸一体的综合性企业集团。
无锡市太湖针织制衣厂于1982年靠租用一个旧祠堂，8台老掉牙的棉毛车起家。在商品经济海洋中，靠自我积累，负债经营，滚动发展，实现了产销10年翻9番，效益10年翻10番。发展成拥有职工2500名，固定资产4000万元，占地面积20万平方米，并形成织造、染整、电脑绣花、成衣一条龙生产的现代化企业。特别是在去年全国针棉织品市场不景气的状况下，实现产值1.8亿元，利润1500万元，出口创汇近8000万美元。
公司在强手如林、竞争激烈的制衣行业中脱颖而出，以每年翻番的速度不断发展、壮大，主要得益于党的改革开放政策，得益于全体员工的共同努力，也得益于内部机制的改革和全体员工的法制意识。
改革内部机制，增强企业活力
一、人人都坐"两条腿的凳子"，制造压力
四条腿、三条腿的凳子稳稳当当，有安全感，容易养出懒汉。两条腿凳子很不稳当，随时都可能倒掉，这就迫使职工人人有危机感，不付出巨大努力是坐不稳当的。全厂工人谁表现不好就由车间主任将其退回行政科待业，待业期间3个月如无其他车间招聘则退职回家；汽车司机由所有用车部门打分考核；中层干部定期考评，效益上不去，下来当工人。工厂里有两名车间主任的"凳子"倒了，下来当了电梯工和操作工。厂领导干部实行差额民主选举，落选了的下车间。
二、端掉"大锅饭"，激发动力
吃大锅饭违背社会主义按劳分配的原则。只有实行计效工资制，才能激发动力。1983年工厂对一线职工实行质量计件工资制，按件计酬。1986年实行"年终效益工资制"，奖勤罚懒。销售人员实行销售实绩计量工资制，上不封顶，下不保底，超额有奖，完不成倒扣。干部实行工作计划与工作成效相结合的奖罚工资制。总之，在按劳分配的原则面前，干部员工人人平等。干部联绩,销售联利，工人联产，技术员联效。为集体创造效益与个人利益实行"二效挂钩"，使大家的创造力像火山一样迸发出来了。
三、划小核算单位，加大竞争力
通过车间二级核算的实践年实行厂方与车间、车间与车间之间的买卖关系。这样，促使车间干部与工人个个参加经济核算，参与企业管理，人人走上商品经济舞台。我们建立了前后道工序买卖制度，使后道监督
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