怎么管理下属的勤奋度 DOC 7页 下载

       一个企业看到自己的产品有很大的市场，当下的销售也不错，就根据测算制订了下一年销售翻番的计划。销售部门认为这个目标可以实现，但提出来人员也要翻番才行，公司批准了这个要求。一年下来，公司的销售部人数果然增加了一倍，但销售业绩却还是去年的水平。一个之前盈利的公司也因此变成一个亏损的公司。老总问我，这是怎么回事？为什么人员增加业绩不跟着增加？       我想到的一个原因是新销售人员无法马上带来业绩，新销售不像老找范文就来 www.liushuye.com销售一样有效率。但问题是老的销售人员并没有多少变化，即使不把新人的业绩算上，老销售也应该完成和去年一样的业绩才对，况且老销售经过一年的磨炼能力也应该有提升，即使不增加人，销售业绩也应该增加。总之，人员增加一倍，业绩即使不能增加一倍，也应该有所增加才对。       真正的问题是这个企业的销售人员没有过去“勤奋”了。人数增加了一倍，但销售人员拜访客户的总次数并没有增加，平均而言每个人的工作量减少了一半！增加的人数和减少的工作量正好抵消了，所以人数成倍的增加并没有带来销售业绩的增长。       这是一个销售领域的例子。其实在其他领域我们也会发现类似的问题：研发人员增加了，产品数量和质量并没有因此而得到提升。财务人员增加了，处理票据的速度并没有因此而提高。招聘人员增加了，招聘的人数和质量并没有因此而改观。客户服务人员增加了，客服的频次和质量并没有因此而提高等。加人唯一的效果是，每个人的工作量减少了。       如此看来，管理的一个关键是我们能否管住我们自己和下属的“勤奋度”。如果我们管不住“勤奋度”，增加人员的结果只能是增加费用，而不是增加业绩，这样的扩张还是不要做为好。       在公司层面，我发现企业的经营和老板的勤奋度有直接的关系。老板不勤奋，就不能成为员工的榜样，公司不会经营很好。一个原来勤奋，后来不勤奋老板的公司开始走下坡路是自然的事情，我看到很多这样的例子。       从更大的角度看，一个民族的富裕程度和这个民族的勤奋度有直接关系。但凡是富有的民族如德国人、瑞士人、犹太人、日本人，都（曾经）是勤奋的民族。我们中国人自称勤劳勇敢，这30多年中国人财富的急剧上升也基本上是这些年我们勤奋的结果，不是我们聪明的结果。相对而言，上述发达国家的人越来越“懒惰”了，经济增长自然不如以前。如果我们中国人今后不如以前勤奋了，我们的增长率自然也会降下来。     谈到管人，当前营销老总可谓八仙过海，各项神通，说到底，人的管理还是跟营销老总个人的特质有关，我们首先来分析下当前比较多的几种类型。   1、严管型   这一类的营销老总，讲制度，很严厉，喜欢以制度的刚性管人，处罚力度大，铁面无私，同时，他的脾气也很大，雷厉风行，掷地有声。   严管型的老总刚开始往往能够博得原则性强的美称，但是，时间长了，高压之下带来的是不满，是下属的逆反，是长期压抑的爆发，这一类老总如果是老板，会带来人才流动性很大，如果是职业经理人，那么他与老板也只有短暂的蜜月。   2、侠客型   侠客型的老总是豪爽的，一般能喝善饮，一般很豪爽，这一类的老总待人也大度，很讲义气，重感情，喜欢以兄弟们论管理，所到之处，欢声笑语，人缘甚好。   侠客型的老总却是原则性很差的，所以群众喜欢，老板不喜欢，这一 寻范文 上 www.liushuye.com类的老总管理凭感觉，往往顺境容易，逆境艰难，这一类的老总可持续性发展能力一般有限。   3、专业型   专业型老总一般都是所谓大型外企干过的，西装革履，话必讲制度，言必须谈流程，很注重协作与分工，对工作很重视任务，而不重视效率，与下属沟通简单干脆，制度就象一堵墙，横在他和下属之间。   专业型的老总一般适应于一个稳定型的企业，不追求创新的企业和有实力的企业，这样的老总喜欢享受管理，却缺乏激情和冲劲，缺乏灵活和结合实际，如果是在一个急功近利的民营企业，这样的营销老总往往坚持不过三月。   4、好人型   好人型老总无论何时都是笑脸，总是告诉你，他是为你着想的，甚至私下还告诉你老板要处理你，而他是如何的帮助，好人型的老总很在乎你对他的看法，好人型的老总谁也不想得罪，总是希望你喜欢他然后尊敬他，然后就努力为他工作，他对每一个人都好，甚至还会当着你的面牺牲公司的利益为下属谋取不当的得益，他往往自诩为兄弟们的好领导。   这一类的老总其实是缺乏自信的，他以圆滑作为管理的要素，其实他是一个营销管理办公室的人才，而不是一个优秀的营销老总，这一类很容易让老板放弃，也很容易为手下抛弃。   5、人事型   说是人事型，就是讲这一类营销老总比较重视搞人事，如同中国国营企业一样，他重视权利，重视下属对自己的忠诚度，他不断的去猜测老板的想法，不断的去审视下属的行为，总是怀疑一切，喜欢拉拢一帮人，又打击一帮人，在老板面前很小心谨慎，在下属面前又非常有威严。   人事型老总适合与弱势型老板结合，这样，他可以驾驭整体营销方向和管理，但是他如果与强势型老板在一起的时候，往往会被很快拿掉。   。。。。。。   各种类型的营销老总有着各种各样的管理下属的办法，可谓仁者见仁，智者见智，那么，究竟如何管理下属才是真正有效的呢，怎么样让自己的团队在管理中形成好的营销氛围呢，我认为，营销老总管理下属应该望综合性发展，中国几千年的文化就是平衡，而平衡的韵律就是合理兼顾，整合资源，凡事做到文武之道，一张一弛，综合管理，一切就都有所为和有所得了，作为一个综合型的营销老总，他应该是从以下10个方面来管理自己的下属的：   1、              合理的流程和制度，体系规范化，建立管理下属的标准；   没有规矩，不成方圆。流程和制度是我们管理下属最核心的内容，合理的流程和制度才能够保证我们合理的组织架构，合理的工作分工和责任，也确保了每一个在工作合作中高效运转，我们管理下属应该重视到流程和制度是钢性的东西，是流程制度管理人，而不是人管理人，人管理是对流程制度管理的补充和完善。管理管理，从文字上说，管就是建立制度，理就是理顺或者进行相应的监督和检查，作为一个营销老总，其实他最核心的管理工作就是不断完善流程，不断针对流程去更新制度，去提高系统的运作能力，一个找范文就来 www.liushuye.com企业的管理水平的高低不是看他某个领导人的能力大小，而是看这个企业运营系统的先进性，或者是某个领导系统创新的能力，当然，流程和制度也不是越先进越好，他还是要结合企业不同阶段的实际情况的，结合企业实际、结合市场实际、结合管理实际的体系才是最适合的流程和制度的体系，有的营销老总将一些国际性大企业的一套运营方式照搬到国内的民营企业，结果就水土不服；有的营销老总将他了解的一些成功的国内民营企业的方式复制到另外一个民营企业，结果是产生排异反映，最终失败。由此可见，时空背景不同，企业状态不同，市场环境的现状不同，管理的体系就不同，流程和制度是灵活的，也是在前进中不断发展和完善的。 值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。  


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