组织架构与管理
子公司独立核算、自负盈亏，总部只是在人事、指标、投资、资金进行管理，指标由市场分解、落实、下达、监督、监管、年底考核
利益多元化、权利多重化，是捆绑上市的过渡过程，不能太长
对控股公司管得细，参与全过程
公司处于国有资产管理者缺位，上头对资产归属不明确
财务、销售统一归口，在上市时多次讨论，由于摊子大，怕搞不好，会对子公司造成不好影响，所以产生目前状态，于是产权多元化顺理成章
对控股子公司应有管理委员会，设立相应部门负责
总部不应与电工集团在一起办公
目前规划发展部、市场部功能弱，没有人力资源管理
目前问题产生的原因
观念问题，子公司经理认为公司是子公司自己的，不是董事长说了算
目前个人承包起到成效
董事长出于个人原因，有顾虑，怕对股份公司有不良影响，如包装上市和虚假帐务
结算中心问题
要有结算中心，才能把握子公司资金的各项使用，进行监控
可以是内部银行
三分开问题
要解决三分开问题
资产明确到母体
财务上入组部分和非入组部分实质上分开
人员明确归属
解决其它应收歀大和关联交易问题
技术开发研究院
利用行业内专家，提高名声、专业地位、信誉，也是科技信息的重要来源
在新上、引进技术给予权威论证，对现有技术改造提供实施保障
目前流于形式，活动少，需要人来实施
访谈人
朱琳、潘勇
访谈日期
2001/11/01
其他需要进一步了解的问题：
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