固然培训作为组织和社会功效的一局部已有上千年的历史，但意识到培训并不等同于学习却只是近代的事情，期间人们阅历了很多过错和挫折。直到第二次世界大战当前，西方国度才开端正式的工业培训活动。在中国，有组织的产业培训活动发展得还要晚一些。在从前50年间，西方组织和企业的培训用度始终在稳固增添。
培训费用的巨额增加要求管理思维和基础准则应有相应的变化。在过去，培训经常被看成为昂贵且得失相当的活动，培训者在西方国家老是被最后雇用而最先辞退的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而稳定，然而，将人员培训作为一种投资已成为显明的趋势。事实上，在持这种立场的企业或组织中，培训者在组织管理上可以施展更踊跃的作用。
（1）培训的地位
只管人力资源发展的重要性已逐步被人们所认识，同时有直线职能部门的人员介入培训，但如何组织人员培训却仍在探讨之中，其中争辩的焦点之一是集中培训仍是分散培训后果更好。当某些组织的管理人员发明集中培训更有效时，另外一些组织却进行着分散培训的尝试。例如，英国哥伦比亚电话公司通过制作城市模型来培训雇员，而信息控制公司（control
datacorp）则有一些疏散的培训项目，这种名目旨在使所做的决议与顾容的请求更吻合。因为这两种体系各有其优毛病，所以，在一些情形下，培训政策是集中制定的，但对其推广却是分辨加以把持。显然，哪种培训道路最好，取决于组织的需要和所进行的培训类型。个别说来，为了保持组织的通例、领有权和部分的估算掌握,企业内训，可能要就义一些集中培训的上风，如节制的便利性、范围经济、内容的一致性和优良的设计等。
以往的一个重要偏向是将培训者作为帮助人员而不是直线职能人员。事实上，应该转变培训者的辅助人员身份，他们应受专门部门的调配并与直线职能人员一道直接参与管理。研讨证明，若要胜利地进行培训，至少应有一半工作人员不是职业培训者，而是直线管理部门的经理，他们把培训作为职业发展筹划的一部门。
采取上述办法能够使人们更多地懂得和支撑组织人力资源的发展。一些学者认为：20世纪90年代人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说,双薪制 原计税方式被停止，将实行新的计税方式，应该使所有档次的经理理解，他们所采用的每一个举动既可能增进也可能有碍于人力资源的发展。
另一方面的成见是直线职能人员应充足参与以使培训部门变得可有可无，并且培训应返回到师傅带学徒的状况。尽管这仅是少数人的现点，但确实有一些人试图用更多的托管来取代培训的功能，这种托管更多地强调执行事迹而不是人力资源的发展。
在有关人智工程的早期研究中，培训仅仅是这样一种活动，即强调雇员应该做什么能力实现组织的目标。在这种情况下，培训部门变为业绩管理部门，把大概80％的精力用于凝视工作环境，而将20％的精神用于培训雇员，只留神怎么将业绩加以分类，而不考虑达到目标首先必须做什么。
