传统的领导与管理关系认定有过于人格化和微观化的倾向，从组织管理层面来探讨领导与管理的关系才能回归其本意。领导与管理关系的实质是领导职能与管理职能的关系，领导职能与管理职能是组织管理的两项基本职能，领导职能的使命是确保做正确的事，管理职能的使命是确保正确地做事，组织各层次的领导职能与管理职能共同构成组织整体的领导职能体系和管理职能体系，两种职能体系围绕组织管理使命所发挥的作用是动态互补的，它们共同构成功能完备的组织管理统一体。领导与管理动态互补一体两面关系的认定，解决了领导与管理及其相关概念在理论和实践中可能分离的问题，有助于实现两者在理论与实践中的功能互补和组织管理绩效的提升。
领导力就是影响别人的能力，特别你能激励你的团队和他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。但什么是影响他人的能力呢？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进。有的说是实力和勇气，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队。还有人说是学识渊博，知识和智慧也同样能够感染和影响你的团队。最后是激励和热情，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队，来做出一番事业。 晚上八点，结束完一天的培练，我终于回到酒店的房间，一时还难以从课堂的兴奋中脱身出来。我走到落地窗前，端详起这座流光溢彩的城市。难以想象，一座县级市，居然有五家五星级酒店。我入住的这家刚开业不久，墙体外的巨大电视幕墙，如入夜后的上海浦江两岸同样绚丽夺目。我不禁叹服于中国城市化的摧枯拉朽之势。 正在心驰神往之际，房间内的电话机突然响起。我接起来一听，原来是客户方负责接待我的周总。中资企业对老师接待之细致与热情，常常令我感动，我想多半源自于中国文化中尊师重道的传统吧。 “兰老师，您辛苦了一天，要不要下来到大堂吧找范文就来 www.liushuye.com来一起听听音乐，喝杯饮料，好好放松一下？”周总在电话中热情地说。 我感到脑子还在飞速旋转，一时半会也停不下来，就欣然应允。 大堂吧里一支来自菲律宾的乐队正在演奏，性感的女歌手献完歌后，乐队开始即兴发挥，弹起时而悠长，时而奔放的爵士乐，为客人助兴。 周总和我碰碰杯说：“兰老师，辛苦你了，你今天讲得很好，公司上上下下都很满意，我脸上也有光啊！”我连忙回礼说：“那就好，那就好，只要你们满意，我这点辛苦算不了什么。” 周总放下酒杯说：“兰老师，今天你重点讲了领导力的问题，我平时也看了不少这方面的书，老觉得这些书里有时在谈管理，有时在谈领导，弄得我一头雾水，真有必要把它们分得那么清楚吗？我们不是搞学术的，对于区分概念没那么大兴趣，其实对于我们来说，很多时候既是在管理，也是在领导吗！” “你说得很对，”我回答道，“管理与领导确实是水乳交融，你中有我，我中有你。过去有领导力大师执着于区分管理者与领导者，今天已没有太大意义，因为随着商业竞争的日益白热化，对于组织的领导者的要求已经发展为既要懂管理，又要能领导，只不过说，在某些岗位上，管理的比重大一些，在另外一些岗位上，领导的比重大一些。完全区分管理者与领导者是不可能的。” “那可不可以说管理与领导就是一回事呢？”周总追问道。 “我认为从心智模式来说，仍有区分管理思维与领导思维的必要，因为即使对于同一个领导者来说，我们仍需要提醒自己，在哪些情境下，主要要靠管理，以及在哪些情境下，主要要靠领导。如果我们能清楚区分它们，我们就能更有意识地在两种思维模式间自如地切换，从而更有效地指导我们的行动。” “那你觉得这两种思维模式的主要区别是什么？”周总锲而不舍。 我端起酒杯一边思考一边说：“我认为主要有三对矛盾。第一对矛盾是计划与变革的矛盾。管理重计划，而领导重变革。企业发展就像大海行船，必须要有既定的航道和明确的航程，对于企业来说，这就是战略规划，年度计划和执行预算。但如果在航行途中遇到不曾预料的状况，如一场突如其来的暴风雨，该变航向还得变，否则可能船沉大海。但企业往往有巨大的惯性按它已经习惯的航道行驶下去，这时就需要领导者审时度势，甚至力排众议，发挥领导力引领变革。当年英特尔决心放弃闪存，专注于微处理器市场时，就遭到公司内很多人的反对，因为闪存仍然赚钱，而微处理器的前途却未可知。但格鲁夫意识到闪存市场很快会成为价格屠杀的红海，公司的转型势在必行。正是这一重大变革奠定了英特尔在随手几十年的辉煌成就。” 周总点点头说：“确实，人们通常对变革心存恐惧，没领导人的强力推动很难成功。” “第二对主要矛盾是组织与协调的矛盾。管理重组织，领导重协调。一个企业要做到职责分明，各司其职，必然要建立清晰明确的组织架构；但现在商业环境的变化越来越快，越来越多的任务需要好几个不同部门协同完成。如果各个部门只顾按流程办事，就容易滋生官僚主义，这时就需要领导者发挥非权威式领导力，超越死板的流程与汇报关系，高效协作，完成任务。杰克。韦尔奇就任GE的CEO后，在公司内发起的无边界运动，就是为了反官僚主义，克服大企业病，重新激活组织的活力。” “我们公司内现在就开始出现这个问题了，找某些人办事，一副官腔，看来我们也要好好重视。”周总认真地说。 “第三对主要矛盾是控制与激励的矛盾。管寻范文 上 www.liushuye.com理讲控制，领导讲激励。企业要发展，离不开持续增长的业绩。为了保证业绩成长，自然要给员工套上KPI，压担子，重考核。但业绩光靠压是不够的，还要靠拉，这股拉力就来自于运用领导力去激发员工的内在动力，把公司要我干，变成我要为公司干，前提是我们要能够更好地把员工的个人利益与公司的整体利益连接起来。就好比卖东西，既要靠销售把产品推送到客户面前，形成推力，也要靠营销在客户心中形成品牌美誉度，形成拉力，吸引客户购买，这样推拉结合，产品的销量自然就上去了。企业要出绩效也是一个道理。”