渠道为王，渠道制胜，自从以徽酒和洋河为代表的一批企业成功之后，渠道成了成功的密码。酒店、团购、烟酒店，渠道的动作眼花缭乱，最终的结果就是：现在行业内渠道竞争极度同质化。渠道不再像以前一样，只要一做，立竿见影，一时间，渠道仿佛失去了成功的魔力。这个时候，有一部分人开始考虑：
渠道真的是万能的吗？必须像别人那样去做市场吗？如此同质化的渠道，对未来白酒行业的发展会怎么样？是否会对行业的创新造成严重的阻滞？可是，我们扪心自问，我们真的懂渠道吗？相同的渠道操作，效果却为什么不一样？
什么是渠道？从产品出厂之后，到消费者手中之前，中间所经过的一切环节，可以叫做渠道。就是在这个环节上，白酒企业展开了近乎惨烈的竞争。
渠道是一个价值链，其中最重要的一环就是卖给消费者的终端，他就像章鱼的触角，不但能够实现产品的最终价值，还能接触到市场最直接的反应。只有在这一环节实现了消费的购买，渠道才能称之为渠道。可是，对于这些终端，我们又懂多少？当我们认为已经掌控了当地的终端的时候，我们是否真的做到了实质性的掌控？
老张是一个经销商，在当地运作白酒不下十数年，由一个小小的小卖部，发展成为现在当地最大的两个经销商之一。最近老张遇到了一个难题：现在的渠道怎么那么难做？
老张是渠道起家，由于产品众多，他几乎覆盖了当地所有的销售终端。今年老张刚接了一个品牌的中高端白酒，老张按照以前的想法，把货铺了下去，结果几个月过去了，竟然没有卖出几瓶酒，特别是在烟酒店。老张纳闷了，不是说现在的白酒进入了烟酒店盘中盘时代了吗？
其实，老张的纳闷是现在白酒经销商的一个共同的难题，渠道不再像以前那样容易了。老张为了动销，用了各种各样的手段，买酒赠油，买酒赠烟等等，可是一点效果也没有。看着别的品牌红红火火，而自己的品牌销量却那么惨淡，老张彻底迷茫了。
经过笔者调研发现，老张在操作市场的过程中，犯了几个典型的老经销商容易犯的错误：
产品定位不明确，思想陈旧。老张的思想是只要我的产品好，我的产品价格又比竞争对手的便宜，那么我的产品一定会卖起来。在这个品牌竞争的时代，这个思想是错之又错。第一，白酒已经进入了供大于求的时代，换句话说，在同等价位基础上，只要有一定品牌基础的白酒，酒质差不了多少；第二，中国经济的发展，国民渐渐富了起来，价格不再是国民消费考虑的唯一要素；第三，对于中高端白酒消费者而言，他们不缺钱，价格相差不大的情况下，他们很少考虑价格，更多考虑面子问题。谁卖得好，就考虑谁。
老张在新产品刚刚导入市场的时候，定了一个相当低的价格，甚至比市场流行的白酒品牌价格还要低10%，这直接导致了老张市场运作的费用投入减少，针对渠道和品牌投入，无法与成熟竞品相比，短期内无法做到品牌爆炸。终端不断地压货，销售停滞，产品刚开始，就走向了死亡。
价格体系不合理，利润分配不合理。由于老思想的存在，所以老张在设置产品价格的时候，将价格设置的过低。所以，每瓶白酒的利润空间，给终端仅仅留下了10块钱，作为一个百元左右价位的产品，终端的利润空间稍稍多于10%，作为一个新产品，终端根本没有动力。
终端价格上不去，终端供货价格也上不去，老张每瓶白酒的操作空间就非常少，没有利润空间去做市场投入，业务员的激励也就一省再省。最终形成了一个结局：终端不赚钱，业务员不赚钱，老张也纳闷，自己怎么也不赚钱。终于，没有积极性，大家都不愿意推，产品就死掉了。
建议：渠道价格体系的设置，一定要考虑到各方的积极性，调动各方积极性的最有效办法，就是给予足够的利润刺激。现在的白酒的竞争，早就不再是价格竞争的时代，在目标消费者能够接受的价格之内，设置最具有诱惑力的价格链，是产品上市工作的重中之重。
先铺货，后促销。老张是做快消品出身，他的理念就是先把货物铺到每个终端，然后用促销拉动消费者购买，产品跟着就做起来了。老张的想法没有错，他就是靠这种理念，把一个又一个的快速消费品给做起来了。但是时代变了，老张的思想却没有跟上时代的变化。中高端白酒的消费者更多是政商务消费，他们一方面不十分在乎力度不大的促销；另一方面他们不会很少会去终端直接购买白酒。
80%的目标终端都有了自己的产品，终端陈列也做得非常好，有一定的市场氛围。但是目标消费者却不去终端购买白酒，市场的氛围似乎是在为终端老板而做，消费者并不知晓产品，所以产品卖不出去，也很正常。
建议：中高端白酒操作市场，不能单纯的追求铺货数量和所谓的广告氛围，而是应该注重工作的有效性。向核心终端铺货不是目的，如何激发他们能够现金进货，能够最大限度地去推销自己的产品，这才是工作的重中之重。一味地追求铺货面，不但产品容易出现动销问题，也加大了运营风险。
进终端，没有掌控终端。这似乎是所有的经销商老板的一个通病，每每问到每个老板，你目前的工作怎么样？动辄就是我已经铺了多少家烟酒店，多少家酒店有了我的产品。老张也不例外，新产品刚导入，他就很兴奋地说，我已经完成了多少、多少家的铺货。可是，那是你的终端吗？
老张最引以为豪的就是自己掌控了当地几乎所有的销售网络，可是，那是真的吗？经过笔者调研发现，其实老张只是进入了当地几乎所有的销售终端，并没有掌控当地的销售终端。每走访一家酒店或者烟酒店，很少有老板能够说出业务员姓什么，甚至有些老板都不知道这款白酒就是老张的；有些业务员半年没去某个终端，或者每次只是去店面站一站，就走人，对产品不管不问；有些终端没有了白酒，想要进货，找不到人；有些老板想推荐老张的白酒，却不知道价格……如此等等的情况，数不胜数。当老张看到报告的时候，脸都绿了，他没有想到自己引以为荣的终端网络，竟然是这副模样。
建议：掌控终端不是一句空话，产品进入终端，不能就简单的认为，我已经掌控了这家终端。引导终端卖自己的产品，做终端店老板的朋友，运营参谋，终端店有相当的产品销量，这才是真正的掌控终端。
通过老张的例子可以看出，渠道虽然不是万能的，但也并不是不行的，重点在于，如何运营，如何将终端变为自己的网络终端？
总结下来，终端的操作无非以下几个方面：
设置合理的价值链。
价值链 业务员 终端 消费者折扣
与终端销售价比例 2%-4% 40%（包括消费者折扣） 5%-10%
通过上表可以看出，假设一瓶白酒卖100元，业务员的提成是2元左右，终端利润为30元左右，消费者希望能够拿到5-10元的优惠。综合下来，这瓶酒经销商只剩下了60元左右；而其中白酒的进货价应该在50元之间，也就是经销商已经只剩下了10元的毛利润空间。这其中不包括为了保证终端积极性，而做的针对核心终端的促销活动。
从这个意义上来讲，业务员挣钱少，对终端的诱惑不够，经销商更面临不赚钱甚至亏本的窘境。如何解决这个困境？最简单的做法就是提高终端销售价格。可是万一定价偏高，超出主流价格带，产品卖不动怎么办？这里，笔者根据自己的经验，透露一个相对比较笨的价格体系制定办法。
