如何培育高阶主管 下载

多数企业都承认在高阶主管的培育方面其投入差强人意麦肯锡针对全美五十大企业内担任两百种高阶职位的六千名主管做了一份调查只有百分之三的受访主管认为公司在培育人才方面已有相当的成效同时大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职务轮调、传统内部与外部训练或是辅导等方面都做得不够完善
有些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被拔擢到上层而其它企业则深信人才可以用金钱购买例如有公司尝试着向素以培育人才闻名的奇异公司挖角事实上虽然企业应该尽一切努力为公司寻找高阶将才然而更重要的是同时也必须拥有一套完整的人才培育机制首先当人才日渐匮乏时「人才外购」策略是极具风险且所费不赀的；其次当企业大部分的高阶主管是从组织外部空降时对于企业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的因此不论是哪一种状况凡无法自行培育人才的企业也极难吸引外界的优秀人员加入
工作经验加速高阶主管的养成
企业尝试着透过多种途径有效地培育出优秀的高阶主管：包括适时给予回馈、教导、辅导以及教育训练而其中最重要的是高阶主管必需在适当职位上获得「做中学」(on-the-jobtraining)的经验为此以下的四个考虑是相当重要的：
1.工作的结构：高阶主管理当拥有职权与职责、订定范畴与多变的弹性当组织采分权式运作或是有许多所谓的「损益工作」时─即该类组织主管们所作出的决策与企业的收益或亏损直接相关并以损益作为绩效衡量标准─因此这类的组织要比其它中央集权式组织能创造出较多发展机会
2.具有高潜力的人才应该要接受一系列挑战性工作的考验因为通常在两年或三年后个人的学习曲线就会开始呈现平缓现象这会使得有能力的人才开始抱怨每个人在某一特定职位待多久是因企业、工作挑战以及个人成长能力不同会有差异有些企业的一级主管在24年内经历了18个职位然而并非每个人都能够如此快速地进行职务调动一般的企业往往让主管在特定职位上留待太长的时间



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