营销组织结构研究_(ppt 59页） 下载

主题
如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）
直线职能制的局限性
第一部分
1、直线职能制的组织设计
2、直线职能制组织的极限
1亿美元
1000员工
多品种经营
混乱与失效
改变组织方式
3、直线职能制组织的失效机理
四位一体的障碍
第一个障碍：内在的统一性
第二个障碍：部门专业化
第三个障碍：人员专业化
4、第一个障碍：内在的统一性
统一于市场（松下、IBM）
统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）
推拉功能（H）
原理（创造与发明）
渊源（理念与长处）
资源配置（手机）
组织方式（推广与推销）
5、第二个障碍：部门专业化
部门内压力
部门间边界
企业转变成专业化部门王国
最终利润责任落空
等级结构条件下的秩序
鼓励错误行为
禁止正确行为
6、第三个障碍：人员专业化
立场、观点、方法
优秀的工匠
高水平的市场研究
最现代的会计制度
科学的人事管理
完善的工艺
7、直线职能制组织的出路
迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：
其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型
事业部制改造的难点
第二部分
1、事业部制运行模式
战略层与实施层分离
高管团队的发育
事业部长的选拔
资产的界定
预算体系的建立
权力体系的改变（纵向与横向）
（参阅下图）
2、事业部制改造的现实难点
品种规模不均衡（R、M、D）
产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同
权力再分配（法人治理结构）
利益再分配（现代组织原则）
3、事业部制改造的现实问题
资源共享与责任压力
不完全事业部制
R&D
制造中心（OEM）
矩阵制结构
高速公路与航空港
家庭父母共管（参阅下图）
品类经理制的实践
第三部分
1、品类经理制的组织设计
网络资源共享（T、H）
品类（产品或品牌）代言人
品类经理制
2、品类经理制的条件
责任结构的组织
权力结构的组织
三个和尚
“寡妇制造者”职务
中心总监制的错误
第四部分
1、“中心总监制”的组织设计
2、“中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”有无资源以及支配资源的权力？
如果没有就无所谓“控制”
如果有那么“实施层”各个职能单位必然要受到“多头领导”
“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管
“各中心”就是一个个“大部门”
“大部门”之间的协调必然落到“决策层”......


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