沟通：沟通不可能一次完成，它是一个不断持续的过程。我们需要不断地问“期望得到什么”、“已经发生了什么”、“为了取得绩效成果需要采取那些纠正措施”等等
使命感：公平是使命感的基石。公平产生信任，信任代表公平。使命感不可能存在于一个相互欺瞒、人情代替人性的环境中
学习与发展：万里长城不是一天建成的。一个运作良好的绩效管理体系的完全建立也需要数年的时间绩效管理基本流程监控
?衡量业绩
?提供反馈
?进度回顾奖优惩劣
?认可并奖励优秀的绩效者评定
?简洁的绩效评分计划
?设定目标及考核方案
?平衡计分卡与KPI系统绩效目标设定计划
?设定目标及考核方案
?平衡计分卡与KPI系统传统的绩效指标设定方式绩效衡量指标没有和公司的战略目标和核心成功因素相互挂钩。
绩效管理的重点仅仅局限于财务成果，并没有考虑如何评估导致结果的流程是否运作良好。
部门的绩效目标与公司层面的绩效目标缺乏一致性 (只有5%的员工了解公司层面的战略目标)。
绩效管理数据没有带动公司必要的行动。理想的业绩考核指标体系理想的业绩考核指标体系应该有以下的特征：
同时考虑到公司内部和外部所面临的关注问题
有效地贯穿公司的战略
包含了前馈和后馈指标
包含了数量性和质量性的指标
直接从公司目标中来拟定业绩期望
理想的业绩考核指标体系应该达到以下的结果：
把战略以及价值的创造和日常工作连接起来
把工作精力的重点集中到关键的公司目标中去
在短期的财政业绩和长期的发展业绩中寻找到平衡点
建立更有远见、更有弹性的工作目标平衡计分卡－诞生? 背景：
1990年美国诺顿研究所开始立项研究“衡量信息时代的组织绩效”的方法。研究人员认为过分依赖财务绩效的衡量方法，妨碍企业在信息时代确立竞争优势，实现永续。
1990年底通过对ADI（模拟装置公司）的考评方法的研究，两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡。发展到今天，平衡计分卡已不仅仅是一种测评工具，它已经成为一个战略实施机制。
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