药店的“第五项修炼”
连锁药店在各种新医改不利形势下，商品多元化或者业态创新等动作大干快上，这是一种战略思想大考，在日益颠覆药店的传统经营方式，你准备好了么？
从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。在处于转型期的药房来说，学习型组织显得至关重要。
1、大参林的学习型组织，是基于什么进行创建的，为什么？
答：英特尔有句名言："你永远不能休息,否则你将永远休息。在大参林来说，学习型团队建设是按照行业性质、企业文化、发展阶段、使命追求和用人策略与需求等因素来制定和推动的，学习型组织建设的目的是促进团队解决问题的能力更高，创建一个更加开放和分享的文化氛围，提升团队的中长期竞争优势与核心竞争能力，在大参林，目前董事长在读中欧商学院，高层管理人员则定期到中山大学读研修课程，中基层经理则有定期的训练营和管理沙龙。
对于大参林来说，我们对不同层级员工有不同的要求，我们的学习型组织建设也是围绕公司对员工的要求来创建的，我简单归纳为对大参林人的“四化要求”。
? 职业化是所有大参林人都需具备的基本要求，即具有职业化的基础工作技能，职业化的工作形象、职业化的道德品质和职业化的工作道德，要求大参林能在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事、使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准，这也是大参林合格员工和好员工的基本标准；
? “大参林化”是骨干员工或者说提拔基层主管时必须考评的第一要求，即认同大参林“讲正气、树道义”“出类拔萃、追求卓越”的企业文化，认同大参林的远大抱负和企业追求，具有如忠诚、敬业、责任、乐观等大参林人典型的精神风貌，务实进取、勤奋肯干的工作作风和行为方式；
? 对于中层管理干部，我们最注重“专业化”，即是否具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成业内一流的专门化任务并能形成自身的核心专长和团队的竞争优势；
? 对于高层和决策层，我们最注重其是否“专家化”，即受过专业的领导力训练或跨专业技能训练，具有一定的行业背景与资深经验，能熟练运用行业通用的基本理论、方法、技能解决比较复杂的全局性问题，具有很好的跨文化或者跨团队沟通与领导的能力；
作为一家有17年发展历史的大型药店连锁企业，大参林认为，店员的销售技巧与服务能力、店长作为直接面对顾客的一线管理人员，其综合素质和经营管理能力的高低直接决定着我们的战略执行能力、行业竞争能力和和快速复制能力，而区域经理和职能部门经理则是重要的神经中枢，作为制定战略的高层与决策层则需要引领公司的发展变革，尤其至关重要，因此我们把这三个层级四个岗位作为学习型组织创建的重要突破点，在过去几年的实践中，董事长柯云峰先生不仅数十年如一日的自我学习与持续提升，成为不断追求卓越和出类拔萃的典范，同时他也一直非常重视优秀管理梯队的培养和打造，非常注重管理团队综合素质与技能的提升并力所能及的提供各种学习、培训、锻炼机会，形成了独具特色的三种学习型团队建设方法，即菜单式自我修炼，标杆研究与实践，问题型行动学习；
2、三种学习方法：菜单式自我修炼，标杆研究与实践，问题型行动学习，能具体介绍这三个方法的定义与内容么？这是设置的背后有何逻辑？
答：
? 菜单式的自我修炼法：是大参林基于员工未来职业发展缺什么补什么，公司未来业务发展需要什么组织培训什么的考量的一种员工自我驱动型的学习提升方法。主要目的是“补己之短”，主要方法是“胜任力对表，自我修炼”，为推动这种学习方法提升，大参林为标准岗位（如行政文秘人员，店员、新员工、班长、店长、片区经理、子公司主管）等制定了胜任力素质模型和岗位操作手册、标准岗位的必训课程教材和目录清单，HR部门也会定期组织进行胜任力测评与考试，让员工知道自己离目前岗位胜任力或者未来职业发展的差距与不足，并帮助员工制定对应的“菜单式”或者“处方式”学习培训计划，通过“E-LEARNING”在线学习让员工有针对性的进行自我学习与提升，这种学习主要依靠员工自主参与、自我驱动、自我感知、自我对照和自我管理，公司只提供必要的支持与引导，其目的是提高目前岗位的胜任力和储备提升未来职业发展所需的各项能力。大参林的人力资源管理特征有四个99%，其中一个就是99%的中基层管理人员都来自于内部的选拔与培养，不能说，没有菜单式的自我修炼法的功劳；
