我个人的观点是，家族企业为了吸引与留住人才，可以不分给其股权，但是不该吝于分红，如此一来不仅能让职业经理人获得物质满足，同时，也会有一种主人翁的精神满足。至少，薪酬与业绩挂钩会极大地调动职业经理人的工作积极性。对于核心重要外来人才，家族企业也可以在可控范围内拿出一小部分股权来作为重要的激励杠杆，以激励并留住重要人才，或是提高分红比例。如此才能让人才愿意来，来了愿意留下。
www.liushuye.com融资方面家族企业也应该树立正确的心态，首先，企业发展必须有资本的支持，另外，只要方法得当，家族企业是可以在保证企业绝对控制权的前提下获得外来资本的。比如，事先设定股份制制度——家族成员占有绝对控股权，外放股权不超过30%；当有股东要出售手中股权的时候，家族成员有优先购买权等。
也可以通过“子公司”的形式来吸收外来资本，即在母公司的基础上开设另外的独立企业，这些“子公司”是和母公司分离的，这些新开设的公司可以是与其它资本合资共同持有，甚至是小比例参股。目的是为了母公司整体市场战略与扩张需要。即使是这些“子公司”出现所有权或经营问题，甚至是失败的后果，也不会牵扯到母公司。
总之，只要家族企业通过一些制度与方法，就可以让企业在融资等外来资本进入的情况下攥稳所有权。本文为探讨家族企业综合经营问题，有关家族企业的资本运作，会在其他文章专门论述。
3、制度护航
家族企业往往容易在股权与管理权上出问题，除外来职业经理人篡权夺利，更多的是出在基业传承上，如子女争权夺利，导致企业动荡，甚至是四分五裂。中国很多家族企业因此而消亡，非常让人痛心。而避免这些问题发生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多数与制度有关。家族企业管理与传承的制度是家族企业基业长青的最重要保障。
比如，制度规定，家族企业不允许拆分家业，必须代代传承；融资时必须保证融资后家族持有50%以上的股份；监事会具有弹劾权；转让企业股权时企业拥有回购权，家族成员有优先购买权；股权转让时每位股东每年转让不得超过2次，每次转让股权不得超过10%......诸如此类制度落实下去，基本可以在制度层面保障家族企业的延续与发展。
4、文化深入
比起制度来，文化是更高层面稳固与发展家族企业的手段，但有效的文化需要一个相对长时间的积累与较高的执行难度。首先企业的当家人要有这个意识和意愿，并努力建设各种文化：
管理文化——以制度为基础，民主决策，科学奖惩机制，不断引入科学管理方式等；
用人文化——做到无论内外均一视同仁，用人不疑，充分放权，尊重外来人才，给予其综合的价值满足等；
社会责任文化——筹建慈善基金等，树立社会责任意识，这样的家族企业才能有长远的发展，单纯为了资本增值而存在的企业多难以存活的长久；
传承文化——一个家族企业想长久传承，必须要把各种优良元素都传承下去，这些优秀的元素综合起来才能托起基业传承的重任。这些需要传承的东西包括好的习惯、制度、方法等。前面提到的千年家族企业“金刚组”，他们就有优秀的传承文化，他们把卓越而独特的建筑施工方法代代总结汇编起来，不断的积累，使得他们的一些施工技艺与方法不但没有失传，反而不断精进。
学习文化——建设文化中最重要的一点是建立学习文化，只有全员参与学习，不断获取新知，家族企业才能从封闭的意识形态中走出来，跟上时代，跟上市场的步调。因此，家族企业想永葆活力与竞争力，必须建设一个学习型组织。
5、做好交接工作
在中国，家族企业基本还是父传子，家天下的情况，因此，接班人的选择空间并不大，那么此时如何培养好接班人和为接班人选好辅佐良臣就显得非常重要。如果接班人是一个扶不起的“阿斗”，那父辈打下再好的基础，再辽阔的疆土，也可能在几年时间内断送，即使有得力的辅佐人，也可能是疲于奔命，徒劳无功，最终使人才失望离开。因此，对接班人的教育尤为重要。这种教育不应该是接班前才开始的，而应是从尽可能早便要开始。对于德才兼备的辅佐人挑选，甚至是培养，也应是尽早便要开始，因为，虽然看清一个人的“才”只需要很少的时间，但是，看清一个人的“德”，却需要漫长的时间与考验。
www.liushuye.com教育的最好方式就是让接班人接触与处理各种企业经营遇到的问题。让其从企业底层做起，一步步走到管理岗位，最后是掌管企业。这样的培养方式效果远胜过将其送入名校学习，虽然后者也很重要，但是前者却非常必要。同时，对接班人的社会责任感、品德，都应该加以培养，只有这样的接班人才能有更宽广的视野与胸襟，才能带领企业走的更远。
成长的期待
家族企业的头号敌人正是自己，如何解决好内部的矛盾与问题，是家族式企业腾飞的关键。如果能够内部齐心协力，科学经营，去除了一些先天的弊病，其自身拥有的，同样是先天的优势就会发挥更大的作用，那时，家族企业的发展优势是非家族企业不可比拟的。
