如果能够通过转产改善提高了转产能力，将会达到图表2中的第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产，也就是一天转产一次，可以带来什么样的效果？
1．可以小批量地采购原材料，不必占用过多仓库空间，仓库管理的费用也会大幅降低，甚至可以直接上线不用入库；
2．按照客户使用的速度进行的生产，生产出来就可以出货，产成品的库存可以降低为零，同样减少了库存的费用；
3．以上两项大幅减少了资金占用，成本中的自己费用大幅降低；
4．每个客户的产品交货周期大幅度缩短，交货速度大幅提升，客户满意度大幅度提升。
5．任何一个订单中途发生的变更（如：技术更改、产品变更等）带来的风险都被降低到了最小限度。
6．以A产品来讲，原来一次投入的经营资源（人、财、物），需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款，现在可以单纯地理解为，以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。
如果能够将批量缩小到半天的量，甚至一个小时的量，除了更好地满足客户需求外，对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单，就有能力接下来并满足客户需求了。
但是毫无疑问，计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度，将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上，失去了全局看问题的理智把握，最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求，最终将直接伤害企业自身的核心竞争力！
