他们知道，他们所做的就是生产出一种性能足够好但是价格比目前市场价低的产品。他们的产品可能没有先驱者的质量好，但这无关大碍。赶时髦的人不会被这些质量低劣的产品所吸引——但是普通的大众消费者会！对于后者和更多的群体来说，这种产品质量可以接受而且价格低廉。突然，产品有了吸引力，一般消费者都接受它们了。Palm公司怎样控制手持计算机的故事很好地表明了这个道理。苹果计算机公司在1993年9月引进了苹果牛顿，以此营造了市场。Palm紧随其后，在10月引进了PalmZoomer。两种产品都失败了——不仅因为手写－识别软件很差，也因为产品很贵、很重，因为过多承载了私人计算机的功能（就像电子制表和打印）而反应速度很慢。
到20世纪90年代中期以前，Palm确实到了山穷水尽的地步。就是在那个时候美国Robotics接收了它，这是个大公司，很有财务和营销影响力。次年，引进了PalmPolit，这对消费者来说是个福音。输入大量资源、建立分销店、借用母公司的品牌效应，这些做法都很自然地帮助Palm公司逐步占领了私人数字助手的市场。但是这里有意义的事情是使得Palm达到辉煌产品的性质。
和PalmPilot相比较，苹果牛顿在技术方面更精良，它就像小型化的个人计算机，安装了各种软件。相比之下，PalmPilot被认为是一个个人计算机上的一个附件，主要用作组织器来跟个人计算机进行连接。它简单、反应快，更重要的是它便宜（299美元！）。Pilot满载而归，虽然没有牛顿那么精良，但它正是大众消费者想要的、需要的！在世纪之交，Palm控制了市场70％以上的份额。Palm的例子表明了一个道理：要想从一个市场缝隙开始做成一个大的大中型市场，必须采用一个跟先驱根本不同的商业模式。特别地，竞争者需要侧重不同产品特点，针对不同的消费者，销售和分销方式也要跟先驱们所使用的不一样。
