到1956年前，在美国，一次性尿布只占尿布总市场的1％。主要原因是成本高（大约每片9分钱），比洗衣服务价格高了一倍（比在自己家里洗更费钱）。另一个原因是产品的性能：尿布没有连接薄膜，意味着要用传统的安全针给以定位；更糟的是，吸尿的中心部分是用多层的棉纸做成的，这样更容易漏尿。因此。消费者视一次性尿布为奢侈品，只在特殊情况下才使用（例如带着婴儿去旅游）。
www.liushuye.com宝洁公司在1961年引进了帮宝适（Pampers）尿布。该尿布已经初步符合这样的要求：在设计方面，尿布要柔软得足够舒服，但是结实得湿了以后不会撕开；在价格层面上，价格要低得对普通消费者也有吸引力。但最初的试验市场不理想：虽然消费者很喜欢，但是还是太贵买不起。
又过了5年的研发和工艺提高，宝洁公司终于能以低得足以造就大众市场的价格生产尿布了。基于大量的糖果营销经验和早期研究成果，宝洁公司终于把价格定位在每片尿布6.2分。这就意味着公司要把生产成本降低到每片尿布3分左右。这就必须要求大大缩减原材料成本、更有效地提高制造规程。
只有当宝洁公司成功地以单片成本3.5分的价格生产尿布的时候，帮宝适才在1966年最后进行了全国性的新产品展览（每片的零售价是5.5分）。价格如此之低，帮宝适立即大获成功。美国一次性尿布市场需求从1966年的1000万美元增长到1973年前的3.7亿美元，对产品的需求如此之大，公司努力想方设法来满足这个需求。帮宝适如此成功，以至于该市场的先驱——强生公司把它的品牌Chux从市场撤出，专注于私人标签业务，让保洁公司一直保持自己的品牌，直到1981年。
这个例子向我们表明了一个后起之秀怎样通过削减产品价格、提高产品质量来逐步扩大市场、最后主导市场的。
但是，很多情况是后来者甚至使用了一种质量赶不上先驱者的产品来主导市场！他们知道，他们所做的就是生产出一种性能足够好但是价格比目前市场价低的产品。
他们的产品可能没有先驱者的质量好，但这无关大碍。赶时髦的人不会被这些质量低劣的产品所吸引——但是普通的大众消费者会！对于后者和更多的群体来说，这种产品质量可以接受而且价格低廉。突然，产品有了吸引力，一般消费者都接受它们了。Palm公司怎样控制手持计算机的故事很好地表明了这个道理。
苹果计算机公司在1993年9月引进了苹果牛顿，以此营造了市场。Palm紧随其后，在10月引进了PalmZoomer。两种产品都失败了——不仅因为手写－识别软件很差，也因为产品很贵、很重，因为过多承载了私人计算机的功能（就像电子制表和打印）而反应速度很慢。
到20世纪90年代中期以前，Palm确实到了山穷水尽的地步。就是在那个时候美国Robotics接收了它，这是个大公司，很有财务和营销影响力。次年，引进了PalmPolit，这对消费者来说是个福音。输入大量资源、建立分销店、借用母公司的品牌效应，这些做法都很自然地帮助Palm公司逐步占领了私人数字助手的市场。但是这里有意义的事情是使得Palm达到辉煌产品的性质。
和PalmPilot相比较，苹果牛顿在技术方面更精良，它就像小型化的个人计算机，安装了各种软件。相比之下，PalmPilot被认为是一个个人计算机上的一个附件，主要用作组织器来跟个人计算机进行连接。它简单、反应快，更重要的是它便宜（299美元！）。Pilot满载而归，虽然没有牛顿那么精良，但它正是大众消费者想要的、需要的！在世纪之交，Palm控制了市场70％以上的份额。
Palm和宝洁公司的例子表明了一个道理：要想从一个市场缝隙开始做成一个大的大中型市场，必须采用一个跟先驱根本不同的商业模式。特别地，竞争者需要侧重不同产品特点，针对不同的消费者，销售和分销方式也要跟先驱们所使用的不一样。
