反应迅速并充满热情关系有时会表现为这样的方式，即通过更密切地关注中小客户的需求，从而为他们做更多的事情。这里，并不存在对某个单独的团体进行大量投资的情形，只是为了反应更加迅速并增进关系。诺德斯特龙、比恩和雅诗兰黛等企业，尽管都有着成千上万的顾客，仍然能够为顾客提供个性化的服务。销售人员对每一位顾客的偏好都有详细的记录，从而可以有针对性地提供产品和服务。售后服务通常也是个性化的，一般由同一个销售代表通过对一组特定的客户进行定期拜访的形式来建立关系，目的是通过与顾客建立更为紧密地联系来促进顾客的重复购买。
建立关系网并保持联系有些关系尽管是长期的，却是间断的，比如，同从前的或者潜在的客户与合作伙伴交换信息和互施小恩小惠。这些关系在需要的时候就会派上用场。例如，柏克德会与公司以前的客户和银行家保持联系，目的仅仅是保留信息畅通，使关系网不至于断掉。对于柏克德公司而言，不存在什么“前客户”。
做优秀的企业公民企业和更广大的外部社区同样必须保持良好的关系，为自己所信仰的理想做贡献。例如，贺曼公司和比恩公司在家庭扶助和环境保护上非常慷慨。它们实质上是为了回报社会，因为社会对它们很好。它们认为这并不是一种善行，而是企业的义务。毫无疑问，这些都会提升公司的形象，带来大量热心的顾客和应聘者。
关系带来的优势包括，拥有更加忠诚的合作伙伴，能随时了解各种动态，获得良好的声誉。这种互信可以免除繁琐的法律合同，还可以提供特殊的信息交换，而这种信息交换对合作双方和企业将来的发展都是非常有利的。由于多年培养起来的相互忠诚，关系还可以为合作双方提供获取资源和商业机会的途径。
指挥：自由行动
杰出家族企业的领导人要求果断、勇敢地采取行动的自由。他们将这一权力视为有竞争力的创意和企业活力的重要源泉。按照康宁公司（Corning）CEO詹姆斯·霍顿（James Houghton）的说法，他的家族以及企业里的科研人员和工程师，用了一百年的时间改变了整个美国的技术领域。他们完成此目标所用的仅仅是一千年前就有的材料：玻璃。康宁公司围绕玻璃进行了大量的创新，从第一只灯泡、第一台收音机和第一个显像管到耐热玻璃、具有革命性的光纤以及利用激光处理DNA的光子器材，康宁公司总是标新立异，乐于承担风险。
很多家族企业都赋予管理人员自由指挥权，允许他们采取勇敢的、非常规的、快速的行动。指挥的构成要素包括：
快速行动家族企业管理人员的独立性使他们可以快速做出决策——在新业务领域和创新方面帮助企业获得重要的先发优势。柏克德家族可以在转瞬之间为重大项目筹集和调配资金，不需要繁复的讨论和批准程序。一旦有新的项目，富达投资能够马上推出一个新的共同基金，因为公司知道时机和首先行动对于吸引资金至关重要。
敢为人先许多杰出家族企业的做事方式都是与传统相悖的。雅诗兰黛认为，百货公司很适合销售化妆品。为了促进产品的销售，庄臣和贺曼公司率先通过赞助广播和电视节目来推销它们的产品。竞争对手们则认为这太疯狂了，做平面广告才是正途，而且消费者怎么可能记住贺曼这样一个贺卡的牌子？沃尔玛的经营模式是在小城镇附近建立大卖场，并且商品的售价很低，销售额会从哪儿来呢？在每一个这样的案例中，领导者都坚持以不同的风格做事，打破已有的常规。
勇敢行动自主性使这些杰出企业能及时采取行动。由于最近股市的大幅下挫，我们看到许多银行、共同基金公司和经纪公司大幅消减人员和资本支出，但是这并不包括富达投资。约翰逊家族认为，这是富达投资扩大其互联网交易平台领先优势的机会。尽管公司的竞争对手正在紧缩开支，富达投资还是对其信息技术部门投资数百万美元，以便扩大其服务领先地位。
www.liushuye.com持续创新尽管这些成功的家族企业几十年如一日地追求核心能力，它们也进行了大量的创新。雅诗兰黛针对不同的细分市场引入了新的品牌，并从其它公司收购有发展前景的品牌。今天，这些品牌的收入超过雅诗兰黛总收入的一半。同样，康宁和摩托罗拉在审慎地淘汰旧产品的同时，也在不断地推出新产品。
构建多元化而又紧密的高层团队观点多元化而又紧密合作的高层管理团队，会提高决策制定的速度，增强决策的合理性。
在很多家族企业中，管理人员一同成长，他们相互了解并且相互信任，可以公开争论，因而成为一个卓有成效的管理团队。在全盛时期，库尔斯兄弟对啤酒业务的运营动作进行了分工，一个人负责提高酿造的工艺水平，另一个则负责公司的销售渠道。两兄弟中任何一个走了极端，另一个都会把他拉回正道。在这样的团队中，管理人员最主要的优势就是他们可以坦诚沟通，相互信任。他们知道彼此都是在为企业工作，而不是为了自己。
微妙的平衡
我们以上讨论的这4个C，能够给企业带来巨大的竞争优势。然而，其中任何一个优势，如果单独拿出来或者过度偏重，都会产生负面影响：连贯性可能会导致视野狭窄；共同体可能会导致企业同外界隔绝；紧密的关系有时会导致依赖；独立指挥可能会导致刚愎自用和鲁莽行事。产生这些不良后果的原因往往是企业缺乏控制和平衡。各个C的优势之间有必要形成一种有益的平衡。为了能够更好的履行组织职能，企业需要来自各个方向，甚至包括相反方向的拉力或者推动力。我们确实看到，许多曾经伟大的家族企业因为失去了控制和平衡，轰然倒下。这样的例子不胜枚举，值得引起企业家们的警惕。
这4优势及其构成要素只有在成为有机整体时才会起作用——组成悦耳的旋律。兴盛的企业不会仅仅依靠某一个单独的“音符”，我们发现最优秀的家族企业会用一个具体的战略旋律把4个C编排或组合起来。每一项战略都是由两个主要或核心的C来支持和驱动，由另外两个C来起补充或平衡作用，使组织完备，培养组织的适应能力，并防止主要优势的过度使用。
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总结一下我们的观点：杰出的家族企业是奇怪的动物，它们强调长期发展而不是短期利润。它们尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转——绝不仅仅是个高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。
非家族企业也可以学习家族企业的这些优点，从而建立自己的优势。我们的建议是：首先，董事会与高层经理应该得到激励，成为有胆识、有远见的企业管理者；第二，他们必须集中精力投身到真正持久的企业使命中；第三，他们必须组织一支同心协力、以价值为导向的员工队伍，为了企业整体利益发挥出自身的主动性；最后，企业必须与外部合作伙伴建立持久稳定的双赢关系。
人们可能会反对说，在所有这些方面，我们所研究的杰出家族企业都是一般非家族企业难以效仿的。有耐心的股东本来就不多，而高管团队和董事会之中家庭般的信任就更不常见了。因此，我们的治理建议有时可能不会被人听取。然而，即便如此也不能抹煞这些建议的合理性。看看这些伟大的家族企业所取得的成就，它们的发展历程足以说明，所有付出最终都会赢得丰厚回报。
