新旧管理机制的转型必定会产生一些磨擦、混乱、损失。很多企业不愿承担这种暂时的损失，宁可长痛而不愿短痛。
新兴企业确立新的管理体制的实质就是从无序走向有序，从随意走向规范。当创业者饱受无序、随意之苦时，会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理，他又心慌不踏实，适应不了，他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。因而，大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间，摇摆不定，反复无常。同样的阻力来自于其他人还可以克服，来自创业者本人只好听天有命。
www.liushuye.com四看元老关。所谓元老就是一次创业时的骨干，他们与创业者同进退、共患难，为新兴企业的建立立下了汗马功劳；他们分别为创业者把守一方阵地，各有自己的势力范围；他们对企业有着朴素而深厚的感情，企业就是自家的，公亦私，私亦公；他们只认创业者，不认制度，企业管理去他娘。不消说，如果他们不能顺应时势，则当二次创业到来时，他们的存在将逐渐成为一种多余，一种障碍。一方面人的感情大多是接触中产生，接触少了感情自然会慢慢地淡下来。一次创业成功后，创业者的接触面已空前扩大，不可能象过去那样整天和元老们泡在一起称兄道弟。元老们于是感到受了冷落，认为创业者有了新朋友，忘了老朋友。创业者也有难言之隐，元老们的素质太差，不懂规矩，思维老是停在以前大碗喝酒，大块吃肉的阶段，上不了台盘。另一方面二次创业客观上需要不断引进新的人才，吸纳新鲜血液。新人进来后会带来一系列新观念、新做法、新冲击，分享部分元老的权力。创业者从发展的角度也会对新人们格外关照，比方说待遇相对要高，元老们觉得委屈不公。共同的危机感把他们紧紧地拴在一起，结成铜墙铁壁般的利益同盟。而羽毛未丰的新人们又不足以充当元老派的对手，只有落荒而逃的份。元老问题很棘手，创业者着子狠了，步子快了，要招来忘恩负义、刻薄、冷酷无情的骂名，弄不好众叛亲离，土崩瓦解；手软了，步子慢了，又久拖不决，收效甚微，新兴企业还经不起长时间的折腾，不进则退。如此，创业者真乃“是进亦忧退亦忧”，进退维谷。比较理性的做法也许是为元老们设计一个合理的退出机制，承认他们的原始人力资本。但这需要创业者有远大的抱负，高风亮节。很显然也不是轻而易举能做到的。我们还是一个处于转型期的社会，国民的整体素质还不高，一阔脸就变，可以共患难不可以共富贵的创业者还相当普遍。
五看接班人关。作为新兴企业的接班人起码应具备三个条件（1）有能力为二次创业的企业度身定制出一个制度管理平台并确保它的有效运行。这项使命由创业者完成的可能性不大，不是创业者不重视制度管理，而是他常常自觉不自觉地打破制度规范。创业者的绝对权威在凝聚员工人心上是好事，在推行制度管理上却是坏事。接班人则不存在这个问题，为了顺利地实现交接，继往开来，接班人理应拿起制度管理的利器，建立自己的威权，捍卫自己的尊严。接班人推行制度管理不但有必要而且有条件，接班人熟悉企业，了解企业的软肋，知道从哪里入手，如何循序渐进，有条不紊。打造制度管理平台是一回事，确保他的有效运行又是另一回事；打造难，运行更难。推行制度管理对接班人的经验智慧、勇气魄力、领导艺术无疑是一个艰巨的考验。
（2）富有理想，创造欲强，个性鲜明，敢说敢为，驾驭全局，独当一面。没有这些他不可能从众多竞争者当中脱颖而出；没有这些他不可能成功地率领员工去二次创业。他既要严格地遵从制度管理，按章办事，又要能娴熟地运用制度管理去创新、去开拓、去进取。他不应是一个机械刻板的官僚，而应是一个充满理性与激情的领导人。
（3）精于权术，善于调和，既能做老子又能装孙子，还要有极强的忍耐力，更要有多年媳妇熬成婆的充分准备。权力交接是一个漫长反复的过程，三年、五年，十年、八年没个准，全看创业者兴之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗传下来的规矩，不到内外交困，万不得已，创业者不会考虑放权。即使如此，放权也不是一次到位，而是分阶段，有条件的进行，通常是模糊加摇控。出了成绩，一切归功于创业者的正确领导与高瞻远瞩，生姜还是老的辣；有了问题，接班人统统兜着，到底年青啊！嘴上没毛，办事不牢。今天心血来潮时放给你，明天又可以毫无理由地收回来，以至有的创业者交班交了好多年还是交在自己手中，最后连本人也觉得难为情，只得抛出一句：千军易得，一将难求呀！
www.liushuye.com交接班对创业者来说有个适应过程，对中高层管理人员也有个适应过程。一方面接班人仅管当上了名誉主席，但不能忘了自己是谁，在创业者面前须永远保持甘当小学生的态度，夹起尾巴做人，早请示，晚汇报。工作上让他放心，名位上让他快心，利益分配上让他秤心。另一方面对中高层管理人员的不恭与敷衍，接班人也要大肚能容。中高层管理人员会想：“开天辟地就是创业者发号施令，大伙早习以为常，突然间来个一百八十度的大转弯，谁知道是真是假，为稳妥起见，还是把创业者抬在前头，接班人那里只要虚与委蛇就行。”这还算客气的。不客气的是那些觊觎已久却被排除在接班人之外的对手，他们会不遗余力地以忠诚的名义，以维护创业者利益的名义行妒忌，行挑拨离间的勾当。接班人一样得耐着性子和他们周旋，小不忍则乱大谋。
具备这三个条件的接班人怕是打着灯笼也难找，不是风毛麟角也是百里挑一，非大智大勇之人不能胜任。话还得说回来，能真心考虑让人接班的创业者总是难能可贵，要么是家族企业，要么创业者有了很好的退出机制。否则，就是完到呱哇国里去也谈不上退休交班。
六看惯性关。数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋子，第一次我们从中摸出了一个红玻璃球，第二次第三次第四次第五次我们还是摸出了红玻璃球，于是我们会想这个袋子里装的是红玻璃球。可是当我们摸到第六次时，摸出了一个白玻璃球，那么我们会想这个袋子里装的是一些玻璃球罢了。可是当我们继续摸，我们又摸出了一个小木球，我们又会想这里面装的是一些球吧！可是，如果我们继续摸下去……。（注：故事由报纸上摘录而来）故事给我们的启发是人的思维跟自然界运动着的物体一样有惯性，惯性的大小与人的经验、阅历成正比，同一件事经验的次数越多，惯性越大。人是企业的主体，人的思维有惯性也就意味着企业有惯性，企业的惯性源于企业的成长历程，企业大，成败大，企业的惯性也大；反之亦然。企业的惯性主要是指一些看不见摸不着的经验、教训、价值标准、方法规则等，让新兴企业中箭落马的七道关卡中，惯性关最难克服，因为它是无形的，难以觉察的，甚至是被当作优势发扬光大的。企业惯性的克服要靠强大的外力作用，比如一次沉重的打击。但强大的外力作用又可能导致新兴企业的覆没。这里我们暂且借用一位企业老板对成功者的看法来说明惯性的巨大危害：“成功的人是目标不变方法常变；不成功的人是方法不变目标常变。”
七看社会关。
社会关又可进一步分解为亲朋好友关、社会团体关、地方政府关，三关加在一起根本都是一个钱字。都还印证了那两句老生常谈：“贫居闹市无人识，富在深山有远亲”、“白马红缨彩色新，不是亲来强来亲”。新兴企业的创业者在计划经济时期，大多是体制外的边缘人，备受主流社会岐视。当初大伙凑在一起办企业也是走投无路，迫不得已，想不到，一不小心发了家，竟成了社会追捧的对象。“一阔脸就变”不但指阔了的人，而且也包括阔者周围的人。一个人阔与不阔，周围人的脸色是截然不同的，横眉冷对变成阿谀奉承，避之唯恐不及变成趋炎附势，冷嘲热讽变成热情赞扬。君不见：
八辈子打不着的亲朋、五百年前是一家的同宗，不辞劳苦不远万里找上门来了，畅叙友情亲情，情真意切感人肺腑，末了终于想起还有一个小小的请求：“希望方便的时候给你那不争气的某某弄个饭碗，或者有什么外加工的活儿我也能干。”
