第二，尊敬、希望、公平的环境。海底捞的管理层，除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起，这当然也包括厨师长（此举全球独一无二）。基于信任而分权的数字化表述如下：副总200万元支出权，大区经理100万，店长30万，而一线员工则人人都有免单权。任何新进员工都有公平而富有希望的晋升途径，以技术线为例，其晋升路线为：新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工。功勋员工（服务员）的收入不比店长差多少。处在社会底层的员工有了尊严与希望，学历、工龄都不再是必要条件。
第三，造人。海底捞的商业模式是可以复制的，但唯有海底捞的人是不可复制的。要明白这一点，就必须深入理解海底捞的独创的“造人”模式。员工不仅要经过统一培训，还必须经过一对一师徒式的单兵训练。死记硬背是需要的，而靠大脑能像管理者那样的能做服务判断的老员工的言传身教则更重要。换言之，规则的约束只是必要条件，而大脑的创造性则是充分条件。考核什么，就导向什么。海底捞对店长的考核一反惯例，竟然不考核利润指标，仅有的两个考核指标分别是：顾客满意度、员工的工作积极性，并要求每店按实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
第四，服务创意。海底捞对大脑创意的高度重视，是对传统理念窠臼的突破，是包容、激励了个性化服务创意。正如上面所述，顾客满意度与员工积极性是对店长的考核，但同样也是对员工服务的标准界定。因此，这一特殊的“标准化”，不是因事（服务程序）而定，而是因人而定，不善沟通的员工，可以小跑着去给客人买烟；喜欢说话的，则可以和客人海阔天空。重要的是，不管何种形式，只要员工是满怀热情地积极主动服务，只要顾客觉得满意，那么，这就是海底捞的优质服务。
