人们普遍认为，跨国公司都是大型企业。确实，较为普遍的界定跨国公司的标准是每年销售额至少为2亿美元。但事实上，有很多小型公司也运作得非常成功，只是因为它们很聪明地让自己不那么引人注目。
这里有一个成功的小型跨国公司，它名叫尤拉尼亚（Urania AG）。这是一家瑞士公司，位于瑞士东部的格拉鲁斯（Glarus），一个比村庄大不了多少的小城。这家公司的历史非常独特，在20世纪60年代后期，尤拉尼亚公司被清算，事实上几乎破产。
故事要从克里斯蒂安•布伦奇利（Chr找范文就来 www.liushuye.comistian Bluntschli）说起，他现年已经90岁了。布伦奇利早年在苏黎世学习，后来当了一名工程师，20世纪30年代早期作为交换生到费城大学沃顿商学院（Wharton School）学习。他在那里获得硕士学位，继而攻读并最终获得了博士学位。他一回到瑞士，立刻就被商务大学（Commercial University）聘用了，这是瑞士的第一所商学院，位于圣加伦市（St Gallen）。他成为了一位非常成功和受人欢迎的金融学教授，直到20世纪60年代后期。之后，他以经济学家的身份来到瑞士一家大银行。但是，他发现自己很厌烦这份工作。当沃顿商学院建议他到费城加盟商学院的时候，他欣然接受了。
但是，在他辞职之前，银行总裁把他叫到办公室，然后说道：“布伦奇利，我想知道，你是否愿意承担一项特殊任务？我们给一家制作精密设备的小公司发放了一大笔贷款，这个公司叫做尤拉尼亚，位于格拉鲁斯。现在，我们拥有其35%的股票。这个公司目前似乎陷入了困境。事实上，我怀疑它已经破产了。我们似乎应该清算它，但是，这个公司是那个贫困的农村地区最大的雇主。如果让它倒闭的话，之后的公共关系事务将会非常棘手。你能到格拉鲁斯去调查一下这家公司的情况吗？你还得告诉我们，你认为我们是否有必要援助这家公司。”
当布伦奇利到达格拉鲁斯后，他发现实际情况远比他预想的要糟糕得多。20世纪早期流行齿轨铁路，该公司一直是全球主要的齿轮供应商。但是，齿轨铁路已经过时了，被缆车和拖车所取代。尽管该公司拥有生产这些替代品的条件，但是从未试图出售过。它拥有庞大的服务人员队伍和巨大的零配件库存，以服务老式的齿轨铁路。在日本就有28个受过培训的工人为仅有的12个客户提供零部件供应和服务，但这12个客户都处于亏损状态并且都已经停止该项业务。尤拉尼亚公司的运营人员将他们自己所有的时间和公司所有的资金都花在了一系列广泛的领域。然而，它从来没有做过与专利权有关的事情。它的政策是，不涉足许可经营领域，只是自己制造产品。在拥有制造能力的领域享有专利权找范文就来 www.liushuye.com；但是，在不擅长的领域，则什么都没有做。
布伦奇利看见得越多，他就越沮丧。但是，他也非常兴奋，因为该公司已经在全球范围内建立了服务网络。最后他对自己说，“我可能是疯了”，然后他决定管理尤拉尼亚公司，这正是他想做的事情。他对银行的同事说：“这个公司的希望渺茫。要取得该公司的所有权，我该付你多少钱呢？”他还没有来得及从“疯狂”中恢复神智，就已经拥有了这家濒临破产的公司的一切，但没有营业额，没有营运资本，没有资产，而只有优秀的遍及全球的服务人员。
这仅仅是20世纪60年代的事情。今天，尤拉尼亚公司是世界上盈利能力最强的小型企业，它仍然只雇用了大约900人。但是，它引领着整个精密传动装置行业，特别是在专业交通运输工具方面，比如，电缆车、吊索、采矿用的无盖货车以及运送船舶和集装箱的专业运输工具等领域。实际上，它在全球大约30个国家设有加工厂，但都只生产其销售的专利产品的一两个零配件。服务赚取的利润足够支付全球员工的工资。它的设备销售收入，已经减去支付给供应商的货款，实际上就是净利润。
近年来许多大型跨国企业为了简化层级，提升规模经济，纷纷进行了组织的重整。重整重点之一是成立区域（region）整合中心，将同一区域中，性质相近的国家级子公司，整合在区域总部之下，除了将事权集中于「区域」，也使原来负责各国的子公司逐渐走向虚级化。
一般而言，国家市场小、生产资源不丰富，而且交通及生活环境较不便利的国家，其所在的子公司，可能是最先被虚级化或被牺牲的。子公司虚级化以后，不仅在组织层级上「降级」，而且也会导致人才流失以及在整体企业的权力结构中被边缘化。
此一现象的前因后果，本文作者曾在2005年五月本版专栏「哪些外商在台子公司可能被边缘化？」做过介绍，并指出不少在台湾的外商子公司，已经面临了此一问题。然而，再深入分析后，发现某些外商子公司，其相对情况好得多。它们的特色大致可归纳如下：
第一是绩效良好，且其绩效主要来自管理方法与制度上的优越。虽然面临本地市场的成长趋缓，却仍能维持不错的绩效，显示在全区域众多子公司间，其管理水平的出类拔萃。从母公司的观点，当然比较愿意让管理水平高的子公司维持经营上的独立性，以免因加入区域整合中心，而被其它子公司「拖累」其管理的水平。而且若管理水平够高，甚至可能争取成为区域整合中心的所在地。
第二是有能力使台湾成为亚洲其它地区的新产品「试点」。台湾子公司若能证明，台湾的消费者在消费行为、品味以及流行时尚上，领先其它地区或国家，则即使市场小，仍对公司整体有其不可取代的贡献。换言之，母公司将运用台湾此一相对小型的市场，进行新产品或新促销方法的实验，实验失败，风险不高；实验成功，则可进一步推广至其它更大的市场。当台湾市场或台湾子公司可以成功扮演此一角色时，其独立决策以及掌握资源的能力当然也会大幅提升。
