人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策，企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。
目的
人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环节的工作的质量，就显得尤为重要。
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人事管理决策，除了关键岗位人员选聘取舍外，培训开发、绩效考核、薪酬管理等方案的设计和选择，一般员工的选聘管理、劳资关系管理等方面的制度的制定决策，都是其重要内容。这些都是直接关系到企业能否创造出自己的核心竞争力，以实现企业持续稳定发展的重大决策。因为企业的发展归根到底是取决于企业员工积极性和创造性的发挥。
人事决策的失误与市场战略选择失误一样具有非常大的风险。关键岗位人员的选择不当，会导致企业发展陷困，企业员工没有充分高的积极性和创造性，也会制约企业发展的稳定性。人事管理决策制定管理的目的也就直接是保证吸引人才、稳住人才、激发人才的积极性和创造性，以稳定企业的发展。
适用范围
1.中层以上管理人员、技术开发负责人和骨干、市场开发骨干等关键岗位人员的选择和去留决策；
2.一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策；
3.企业内部人力资源开发决策，包括培训对象选择、培训内容选择、培训方式选择,员工发展管理方式、方法的选择等内容；
4.企业激励机制建设决策，包括企业薪酬管理体系建设、岗位角色选择和职务晋升管理制度建设、绩效考核管理体系建设等方面的决策；
5.劳资关系管理制度建设决策。
责任人
人事管理决策制定的责任人与这种决策的层次相关，不同层次的人员选聘去留和薪酬、考核等的责任人，直接与被管理对象的层次相联系。高层管理人员的选聘去留和薪酬、考核决策的最终拍板人为董事会；其他人员的选聘和晋升决策，通行的做法一般是直接上司提名，隔级上司批准。企业所有人事管理制度建设决策，其方案拟订人都是人力资源部，决策拍板人为企业董事会或企业管理委员会。
必须收集的约束条件信息
1.不同层次人员的价值观念信息；
2.岗位工作内容信息，主要是岗位履职条件；
3.被选人员的能力、经历、性格特征和行事习惯等信息；
4.同行其它企业的人力资源开发和管理的通行作法；
5.所在地区的其它企业的人资源开发和管理的通行作法；
6.企业现有人事管理制度的效果信息；
