每次整合传播沟通会，各部门都会为一些看似鸡毛蒜皮的小事争论不休。
“某地税务局组织纳税百强评比，为了巩固与税务局的关系，同时借势在媒体上炒作自己‘诚实守法’的公民形象，是否有必要为这次活动赞助30万？”
“这是一家有全国影响力的财经媒体组织的评选，有利于宣传企业的公民形象，同时也能很好地巩固媒体关系，不如投放20万吧？”
“新闻发布会肯定要开，但究竟是做大还是做小，是花50万，还是花100万？其实最后的结果无非是发几篇稿。”
“现在地铁里的媒体不错，在那里发布广告不仅能很好地展示品牌与产品形象，也能更好地贴近我们的目标群体，加强互动，而且价钱也不太贵，我有个朋友能拿到较低的折扣，不如投放200万吧？”
……
钱是花，还是不花，花多少？每次开完会，管理者就如同做噩梦。每个人都希望管理者拍板，肯定他们的广告投放建议。但管理者心里很犹豫，他心里没底，他不知道这些钱究竟该不该花，钱花出去是否有效果。
建立自己的游戏规则
管理者特别希望下属们在建议投放广告时，采用这样的说辞：我建议投放卖场液晶电视网，因为卖场终端媒体是我们的目标受众接触最频繁的区域，也是最容易受影响产生冲动购买行为的区域。根据我们已确定的针对终端的跨媒介广告投放计划，本月广告预算为50万元，主要投放在广东、广西、湖南三省区的A、B类店。在投放期间，我们会采用随机抽样方式进行广告效果考核，以作为下一阶段是否继续投放的依据。
可是，在那些没有建立整合传播预算计划的企业里，管理者将永远无法听到如此理性的声音。管理者很想找到一个标准，衡量哪些钱该花，哪些钱不该花，哪些钱该什么时候花，花在哪里，如何让钱花得更有效率，取得更高的投资回报。
尽管舒尔茨的整合营销传播(IMC)概念被引入中国已有一些年头了，国内大大小小的企业也一窝蜂地组建整合传播部，但真正将整合传播落到实处，形成企业的制度规范与行为准则的则寥寥无几。之所以会这样，一方面与企业管理者对传播缺乏精细化管理意识有关，另一方面也与企业缺乏深谙整合传播规范化操作的管理人才有关。
能够胜任整合传播工作的管理者，必然是熟悉媒体公关、熟悉媒介投放、熟悉产品策略管理与活动策划的三栖人才，他们往往有着广告公司、媒体与企业三重背景，这种复合背景有利于他们更好地打通公关、广告与活动三大传播手段的隔阂，融会贯通，让企业每一个传播动作都获得最高的投资回报率。
然而，在企业广告、公关与市场活动各自为阵的组织格局下，从广告中发现公关契机，把公关素材当作广告进行投放，将广告与线上、线下活动结合起来，打破组织边界谈何容易？如果整合传播管理者思路不清晰，没有建立起游戏规则，各个部门之间纠缠不清的扯皮将让管理者陷入泥沼中不可自拔。
编制整合传播预算表
整合传播，预算先行。
没有清晰的年度整合传播预算，不与公关、广告与活动负责人协调好各自的费用额度、广告投放方向、投入原则与效果评估方法，整合传播在企业内将寸步难行。一般来说，整合传播在企业内部可以分为四个层面：总裁个人品牌传播，企业整体品牌传播(企业品牌战略规划与企业社会责任项目传播)，产品品牌传播(公关传播、活动传播与广告传播)，传播渠道管理(企业网站、企业内部刊物)。在年度传播预算里，管理者必须将未来一年里这四大层面的传播动作逐一分解下去，通过预算表清晰地了解各个品类、各个品牌产品、各个地域、各个月份在各个媒介广告及各类活动等方面的投入费用。
整合传播的预算项目大致分为四个类别：1．硬广告，电视、报纸、杂志、电台、公交、地铁、户外大牌等拦截式广告；2．软广告，电视节目、报纸软文、杂志软文、网络软文；3．公关、展会活动、产品活动；4．CSR(企业社会责任)传播。这些预算类别是钱的花费方向，而需要在这些传播项目上花钱的则是总裁个人品牌、企业品牌、各品类(或品牌产品)等。
www.liushuye.com将需要花钱的项目以及各个项目的预算额度敲定后，再将预算分解到各月、各地，年度整合传播预算表便算完成了。如果一个企业的产品品类繁多，品类下的品牌产品纷繁复杂，那么最终的预算表将会十分庞大，全部是密密麻麻的数字。
这个时候，如果管理者贸然将堆满数字的表格上交给决策者了事，管理者辛苦制作的预算表将会形同一堆废纸，也许在决策者的书案上躺上十天半个月都不会引起注意。没有哪个人会无聊到对一堆无逻辑关系、无相关说明的数字感兴趣，管理者想得到最高决策者的支持，就必须告诉决策者每一个数字的由来，并清晰地解释这其中的逻辑关系。
按战略规划分配预算
管理者一开始所做的预算表只是一张列明了需要花钱的项目(各类品牌)与钱花费项目(各类传播方式)的表格，留待在空白格里填入一个个数字。管理者需要列明规则，根据不同品类的发展状况、不同品牌产品的生意状况、不同地域的成熟状况与每个月预计销售额分布等数据，保证在巩固成熟产品、提升成长期产品、大力培育导入期新产品的策略原则下进行适当的预算分配。
因为企业要持续发展，就必须不断地扶持发展候补品牌与产品，培养新生势力，让企业的品牌产品保持良好的梯队序列。但是在旧有的将销售与传播挂钩的预算分配方式下，企业的成长型产品与新生产品却难以发展起来，根本原因在于其得不到有力的预算支持。这些产品由于销售贡献小，得到的传播支持也小，使得企业的产品发展形成鲜明的“马太效应”：越好的产品得到的传播支持力度越大，销售人员越愿意推介；越差的产品得到的传播支持越小，销售人员干劲受挫，就越冷落这些产品。
面对严酷的现实，管理者不得不重新思考与调整品类及品牌产品发展比例，对预算分配予以足够的重视。总传播预算额度一般是根据预计销售额的3%~5%来划分的，考虑到未来一年的竞争压力过大，或企业新品与需要扶持的成长产品过多，或未来一年整个品类市场将有一个较大的增量市场爆发，或企业的纯利润较高能支持较大比例的传播预算，企业也可酌情将预算比例调高，一般调至常规预算的1.5倍~2倍，也就是5%~10%。
对未来一年销售额的预计对于在市场上摸爬滚打的销售经理们来说并不是难事。
在制定传播预算时，总传播预算的数据可以直接从财务总监或最高决策者手中拿到。但是，将这笔巨额传播费用逐一分解到每一个品类、每一个品牌产品、每一个传播项目上，甚至按地域、月份细化下去，却并不是一件容易的事情。
因为预算分配必须综合未来一年各地、各月、各单品的竞争形势进行考虑，而且要在巩固成熟产品、提升成长产品、大力培育新产品的原则下进行，那么管理者究竟应该分别给成熟产品、成长产品与新产品一个什么样的扶持比例，又该如何将企业现有的各品类产品以什么样的标准归类到成熟产品、成长产品和新产品之中呢？
借助波斯顿矩阵分配预算比例
管理者有必要引入波斯顿矩阵对所有产品进行聚类分析。首先，管理者必须将各品类产品在近两年的市场增长率(今年的销售额较去年提升的比例)数据分析出来，然后估算出各产品的相对市场占有率(该产品相对同类最大竞争对手的比例)。以这两个数据为横轴、纵轴的波斯顿矩阵便可将各产品归类到瘦狗产品、问题产品、明星产品与金牛产品四个区间内，归类之后，管理者就可以按照波斯顿矩阵原则，对瘦狗产品予以剔除，谨慎发展问题产品，大力培育有前途的新产品，继续提升明星产品，巩固金牛产品。
