因此，企业要进行多元化扩张，必须对多元化的动机追本溯源，理清其协同效应的具体所在，并设计出具体翔实的实施计划，以期真正实现多元化的好处,而避免多元化的风险。
做好主营业务是多元化经营的起点和基础
因为不具备进行多元化经营的条件，大多数企业不能有效地受益于多元化经营。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝；恰恰相反，多元化经营是企业做好主营业务后继续发展的自然结果，一个强大的主营业务是企业多元化经营的起点和基础。
检验一个企业是否做好了自己的主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等；也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。
在考虑引入新业务之前，我建议企业家认真考虑以下几个问题：
◆是否已做强做大了自己的主业？
◆是否在主营业务里培养了核心竞争优势？这些核心竞争优势是否可转移？
◆主营业务是否已达到了规模经济？
◆经营管理的基础设施是否足以支持多元化扩张？
◆是否仔细考虑过实施多元化经营的诸多因素？
方向：后向整合，前向整合还是平行整合？
方式：战略联盟，合资/合作，还是收购/兼并？
投资：资金哪里来？来自内部还是外部？
关系：如何处理新旧业务关系？整合程度如何？整合方式如何？
“入错行”怎么办？
许多企业家面临的实际压力是他们企业所在的行业确实不利于持续发展。很多行业，由于历史原因或业内企业家不明智的战略举措，使得整个行业的结构极其恶劣，竞争白热化，长期价格战使得行业利润极薄，很多企业不能持续经营。常见的例子比比皆是：服装加工、国外工业设备及用品的非排他性代理、路边零售店、理发店等。因此，很多业内人士叹息：“女怕嫁错郎，男怕入错行”,后悔当初进入了本行业，因此他们选择多元化扩张进入新的行业。
现有行业的不良结构真的是多元化不容争辩的正当理由吗？不尽然，美国人有一句俗话：世界上没有不好的行业，只有不好的企业家。只要该行业提供的产品或服务有人愿意出钱买，好的企业家就能在此行业里赚钱，关键在于要创造性地经营自己的业务，要持续地做到与众不同；当然这需要眼光和耐力，更需要“既见树木，又见森林”的洞察力，能够通过业内企业协调的战略行动来改变行业结构，而这也正是优秀的企业家与平庸的企业家的区别所在。曾经有人对我说，既然中国有上万家企业给沃尔玛打工，为什么不能联合起来,协调作战呢？即使对方要挑拨离间，我们也可以联合起来多买一些它的股票，以股东的身份去影响其采购决策。这样一来，沃尔玛的采购谈判能力肯定会受到一定的限制，整个行业就会好过些。
那么，对那些真正“入错行”的企业家，应该怎样处理现有的业务呢？“垫脚石”和“跳板”应该是比较恰当的比喻。如果多元化是不可避免的，“入错行”的企业还是可以通过自己现有的业务，延伸到更有利可图的新业务、新市场去，贸然进入一个全新的行业只能是最后的选择。换句话说，如果必须进行多元化经营，相关多元化比不相关多元化效果好得多。
相关多元化＞不相关多元化
相关多元化指新业务在成功要素上（主要指市场和内部实力）与企业现有的业务有较紧密的联系，而不相关多元化的联系则较少。从鲁梅尔特（Rumelt）1972年的博士论文开始，大量的实证研究表明，相关多元化比不相关多元化效果好得多。因为相关多元化能够重复利用企业现有业务的有关资源，从而降低企业总成本。
www.liushuye.com对企业家而言，重要的是要建立一套系统的评估业务相关性的指标体系。相关性主要来源于以下几个方面：知识分享、资源分享、增强的谈判能力、价值链整合能力；并在客户、竞争对手、成本结构、渠道、重要技能等方面表现出来。无数的真实案例表明，企业家经常不能客观地评估新旧业务的相关性，因而在面临多元化决策时，经常会高估相关性，低估进入新业务的成本，从而不能实现预期的收益。进入新业务，进行多元化需要一个理性、系统的思考。
虽然企业的发展经常会面临多元化的决策，但是真正收获多元化的益处其实需要很强的战略管理能力。
总而言之，一个企业的持续发展，随着规模的不断增长，多元化经常是不可避免的。因而，企业家面临的问题不是决定要不要多元化，而是决定在什么时候多元化，向哪儿多元化，如何多元化。在做强做大主业后，进行具有协调效应的相关多元化，根据具体的市场特征和内部实力选择合适的方式进行多元化，才能最大限度地降低风险，提高收益。
