案例研究中有个例子值得关注，江苏某大型民营集团在三个儿子接班后，几个兄弟和创业元老在大儿子主导推动的改革中，非常坚决地抵制改革，提升管理。他们认为，日子很好的，干吗要变革。老大作为总裁，强烈地意识到公司发展的危机，具有强烈的长远的事业抱负，但是，高层意见非常难以统一，自己又无法不顾及“保守派”的后台，即第一代掌门人爸爸妈妈的支持。反对派的理由还有案例，去年公司开始大改革，设立新公司扩大生产，但是因为管理不善，产品质量和索赔等问题严重，导致了巨额亏损。这是典型的动机不强烈，意见不统一的结果。
www.liushuye.com反过来说，这也可以说是，变革推动者设计规划的变革没有美好的远景说明，导致员工对变革的吸引力不够。如果在变革初期规划如何消化阻力时，考虑“变革从心开始”，设计一些可能让创业元老“心动”的“糖衣炮弹”，比如子女留学、大城市买房、股权激励、商业保险福利等。同样在员工对变革的关键环节设立一些奖励，推动参与变革，特别是对骨干员工、关键人才，一定要有美好的变革远景，详细阐述改革后的积极正面的效用和利益，满足他们的诉求，也是吸引他们积极推动改革实施的重要筹码，促使他们“行动”。当然，管理变革推动小组的合理激励也是必要的，他们工作的难度大，如果推动工作的效果好，应该给予适度奖励，否则，完全靠例行的工作职责难以让他们有持续的改革热情。
应该说，改革推动者动机不足，方案设计对员工吸引力不够，都是管理不能落地的重要因素。
四、过分强调专业理性忽略政治逻辑。
研究发现，依靠“外脑”和“空降兵”推行的管理变革往往容易产生“过分强调专业性理性忽略政治逻辑”的问题。他们的身份角色决定了他们是“带工具和方法的人”，没有这些的技术工具的显摆，他们“会让人感觉专业性不足”。调查中有个案例，咨询师为了让客户感觉“花钱请咨询顾问是值得的”，在一个不足岗位数量不足40个的企业，采用最复杂的因素评分法来做岗位价值测评。实践中，被政治关系“乱棍打死”，最后离开咨询现场后，总结认为，岗位数量太少不能用这个方法。客户完全感觉滑稽好笑“你们真是太有才了，太专业了”，完全忘记了政治的力量。客观地说，在改革中，咨询师往往虚幻地认为自己能够“超越于政治冲突之外”，采取一种高尚、专业、公正的立场。
但是实际上，管理要落地的时候，方案设计的理念逻辑是无法超脱政治的。
悲哀的是，这是变革失败中最常见最高发的病因。这种问题有时候隐藏得很深，看不见，摸不着，犹如尖锐的石头，满怀信心的方案在看似平静的港湾开始变革旅程的起航，但是这些尖锐的石头却会把变革的实施过程迎面剖开，令人感觉意外而震惊。
友泰咨询认为，在中国搞组织与人事变革，之所以说难得像带着镣铐跳舞，其实主要是因为政治和人文逻辑十分关键。有时候，甚至会超越专业逻辑。对于这点考虑不周，也是许多变革失败的常见原因。
因为，组织与人事变革会带来思想观念的冲击、企业文化的碰撞，同时，也带来组织机构的调整、人事位置的重新安排、权利利益格局的再分配。这要求我们必须从文化、政治、人文和专业、逻辑、理性的角度，分别从明线、暗线两条路出发，妥善处理好几组既相互矛盾又高度统一的关系：稳定与发展，制度与文化，人本与利润，历史、现在与未来，系统思考与定点突破，理想王国与现实世界。
但残酷的现实和研究的结果都告诉我们，这些变革的逻辑关系处理好了，也不能确保变革一定成功，因为现实是纷繁复杂的、高度个性的，变革仅靠逻辑推断还是不够的。
关注变革落地中政治，不是一个权宜之法，不是善良与否的问题，而是一个变革是否有效的关键。
五、忽略了变革心理演变规律。
许多管理咨询不能落地实施的重要原因还在于忽略了员工的变革心理。
落地实施毫无例外的意味着变革。从员工层面和变革推行者两个角度看，他们的心理变化，非常值得关注。
一般的员工，随着变革的推行，人们做作出的反应往往从震惊，到否认，到愤怒，到沮丧，到最后平静接受。关键在于让它们发生，不要否认或者拒绝。许多变革的失效，在于变革推动者的素质或能力不足，不懂得员工心理演变的规律，在实践中，认为人们没有理由那样，或者做出了错误的应对，实施落地就会变成“一句空话”。
从变革的推行者，即主导、参与、发动变革的人群看，他们的典型经历是，他们很多人都会“从不知情的盲目乐观情绪”变到“知情的绝望悲观主义情绪”。其中间还会有许多小的心理变化。特别是落地实施艰难的时候，有人就开始考虑打退堂鼓，他们往往通过各种方式逃避，缺席、不发言、敷衍了事等。
www.liushuye.com友泰咨询研究认为，变革实施到了这个时候，出现“变革拐点”，这时，缺乏高层的有力支持或者支持不到位，不及时，许许多多改革就到此为止了，可惜的很。也有的高层首先感觉到压力太大，顶不住了，默示放弃。要使得“变革拐点”之后“开始上扬”，确实需要一些心理学和群体动力学知识和工具。笔者认为，落地实施的过程，最大程度上集中反映了组织行为学、群体动力学的实践特点，而这些在咨询师或企业高层关起门来设计管理方案的阶段，体现出来的组织行为学特点，相对要少一些。
当然，知难而上、不畏艰险、抗打击能力强、屡败屡战的勇气、善于自我激励和领导他人的能力更加重要。
这些不同人群的心理变化，都需要仔细推敲研究，琢磨出自身企业的特点规律，才能避免那些“不该夭折的变革实施”。
六、变革目标和计划过于刚性。
《战争论》作者克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人后，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现。改革方案假设的许多前提无法实现或者现实的资源与能力短期内无法改变，从而导致设计方案所需要的实施环境根本不存在。面对内部管理问题的无能，可能使得战略性方案成为落满尘土的废纸。这点，也是许多企业变革效果不佳的重要原因之一。
变革研究发现，规划不足的对立面是过度拘泥于细节，一致于一开始就把是变革实施落地计划的灵活性排除了。缺乏灵活性也可能导致实施失败。任何推荐的设计方案，都是有一定的假设条件的，据此，做出详尽计划，然后不管假设静态的世界是否变化，都坚持严格遵守计划。对推行实施来说，显然不是明智的。所以实践中，变革的目标和计划不能太刚性了，适度灵活性和变通应该是允许的。
友泰咨询总结的成功实施原则，应当是不断动态调整的或者有自我调节循环机制保障的规划。比如说，行动方案可以固定，但是实施的时间是可以变动的，执行操作的方式方法可以灵活变通。这样的思维对于规划变革是现实而有效的。
毕竟，任何规划都要完全遵从现实情况。比如说，交通法规规定了很多原则，但是事故现场还是要听从交通警察指挥的。
友泰咨询认为，粗略的变革规划和自我调节的循环机制恐怕是避免这种问题的最佳实践。
七、理智认同替代了情感认同。
变革的落地实施过程，将来实施的人一定要参与到设计中来，他们才会相信实施过程，这种信任必须具有情感性，如果建立在理性和逻辑理解的框架上，那是最好不过的，即使不能完全到位的情感认同，完全感性的认同，也是可以接受的。
