经过30年的努力，中国企业在技术、人才、资金和产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。一旦突破了技术门槛，我们就可以利用中国市场廉价的研发能力，迅速地把技术改进、提高，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户，把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场，由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
www.liushuye.com而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销平台，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。中集集团的中国式成长也是这个战略的完美展现。
但需要强调的是，整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键。同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。
流程创新
比亚迪：将机器变成人
一条生产线就要几千万元，一家现金只有350万元、既缺资金亦无技术的企业，如何起步并活下来？中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。
流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术，关键是在生产流程方面的创新。
比亚迪是经典案例，最有特点的是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。
第二个优势是由于我们有一个很灵活的生产流程，可以比较快速地、低成本地做到品种的多样化。
用比较低的成本，小步多调，满足客户个性化的需求。这是后来发现的额外优势。
半自动、半人工的生产流程，实际上在柔性化生产上有巨大的优势，从而可以满足大规模定制的要求，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本。手机行业竞争非常激烈，要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉。这正是比亚迪能在这个产业快速崛起的重要原因。
在与跨国巨头进行的性价比之战中，比亚迪大赢——不到十年，这个先天不足的新入行者，成为了全球电池业的老大。
从长远来说，通过流水线进行的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会对这种模式形成冲击。但这个时间段可能不是短期内的，可能是8年、10年，甚至更长时间段内都会存在的模式。
这种战略创新竞争优势最大的，将是那些生产线可以做到半自动化的机械制造类企业。在越来越多的行业都能看到这种趋势，比如LED的封装、风能设备的组装等。全自动的总体效率难以跟中国的半自动化比拼——把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的现实选择。但又反过来促进了装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以比较快地本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。
颠覆性创新
华为：大赌大赢
华为最强的一个技术是光纤技术，之所以比较强，是因为它是全世界最早用光纤的企业之一。华为1992年开发出自己的程控交换机之后，由于跨国公司的强势，华为只能走农村包围城市的道路。中国广大的农村市场空间虽然很大，但是地形非常复杂，传统的技术很难覆盖中国这么广大的农村。后来华为被逼无奈，直接运用当时还比较先进的，没有完全商业化的SDH光传输技术，形成了自己的光传输系列。
这套方案实际上是建立在比较颠覆性的新技术之上，更符合根本意义上的颠覆性技术是R4软交换技术。软交换的概念，从2G到3G，完全可以通过基本上是以软件集成的方式直接升级过去，过去用的是谁的硬件并不重要，因为架构是完全不一样的，搭建在全新的IP架构上，过去用诺基亚、西门子的都没关系，这是一个相当大的整体产业架构的变化。
www.liushuye.com华为为什么有最强的动力推软交换？因为它在2G时代没有市场份额。正是由于软交换技术的突破，才让华为拿下了3G项目，而3G项目又帮华为奠定了用软交换的方式实现3G升级行业内的相对领先的地位。后来华为打通了欧洲很多运营商的壁垒，一步步往里渗透，拿下了很多欧洲的市场。软交换给了华为很好的切入到产业最前沿的机会。
在IT、通信等高端技术领域，中国许多企业都选择了颠覆性创新的路径，如做超级计算机（高端服务器）的曙光集团，它的董事长曾明确指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。
当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”
颠覆性技术的出现，挑战原有的产业格局，对后来者，对于新企业来说，往往提供了最好的赶超节点。但是要掌握颠覆性的技术，需要对产业有很好的前瞻性，对行业走势的把握，对技术的发展有相对比较深入的了解，另外，对自身能力的要求也比较高，而且对于颠覆性技术的投入一定不能有头无尾，盯准了就要坚决投入，才能有突破的一天。
中国制造的发展路径
我注意到，中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下：第一个战略是整合创新，创造性地满足客户需求，冲破跨国公司的垄断（海尔）；第二，是流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来让技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代（比亚迪）；第三，一开始赌最前沿的技术，跟上技术发展断裂性的机会，一步到位（华为）。
而中集的价值在于它在不同阶段分别实施了上述不同战略，并最终成为全球行业领袖。这是一个完整的中国制造成长史。中集从最简单的铁皮集装箱制造起步，从最没有规模、没有技术的起点，经过20年不到的时间，现在成为集装箱行业内全球规模最大、技术最好、最全并且已经开始做新的技术突破的企业。
中集看似战线广阔，但是在某个时期，总是有一个侧重点，初期是箱式集装箱，然后是冷藏箱，然后是特种箱，最后是智能箱。初期的产品，都是先规模后技术，后来则是先技术后规模。
这种战略可以从我国的军事战略中找到答案。毛泽东在《战略问题》中说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人的根本法则之一。”
中集利用低成本和规模优势不断扩大市场份额，随后成为整个行业唯一能够做研发中心的，因为只有它有足够的规模。它的竞争对手，由于无利可图，韩国先退出，日本再退出，然后欧洲的企业基本全部退出，最后中集唯一的对手就是它自己。
这是中国制造实现可能性的完整途径：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且最后在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并在国际竞争中胜出。能力的几何级数的积累，其最后的突破是爆炸性的。
