万科有关住宅产业的专利技术，研发投入很多，交了很多学费。而其他厂家来使用，万科则是不收任何专利费的。因为万科坚信，只有全行业全部实现住宅产业化才可以，而不仅仅从企业自身利益角度出发。只有所有人都用起来了，才是整个行业的发展。王石经常举一个例子：“谷歌的地球搜索，收费了吗？没有。万科鼓励大家都来使用的结果是什么？这样万科就成为了行业的标准制订者。”企业竞争的三个境界—产品、品牌、标准。王石不时自得地说：“不要看得我们非常大公无私，其实也是非常有私的。”
这次在2010年世博会打造的万科馆，建设充分体现以人为本的精神,针对不同需求设计不同路线，集知识性、趣味性、互动性、启发性于一身。馆内将采用全息技术，通过典型事件的再现与预测，模拟呈现全球变暖趋势下，地球及城市可能面临的危机，并且通过IT互动项目使参观者能够通过自己的行为选择改变结果。找对自己能够参与的角度，既能够为社会提供特殊的价值，也能够在不动声色之中展示自己。万科的住宅高品质高舒适度，也就无形之中对公众进行了潜移默化的推广。
前瞻性的战略思维和危机意识
2009年，金融海啸的冲击波还在潜滋暗长，而万科就一举以634亿元的销售额，傲视同侪。这也是内地第一家房地产商年销售额突破600亿元。中国的房地产公司都在摸着石头过河，没有现成的经验可供借鉴。这个行业密集程度不高，各个产品间也很难形成一个现成的标准供后续销售参考—房子不像其他产品，它的定制性和项目性很强。冯仑分析过，“在金融危机下的野蛮生长”，万科之所以做得不错，有着几个原因，除了第一点勤之外，第二点就是能够及时检讨自己的发展策略，进一步推动住宅产业化，这是王石在万科管理之中，一贯固有的前瞻性战略思维。
干着今年的，就部署着明年的，想着后年的，晚上惦记的，是10年20年后的事情。而前瞻性思维，就体现在万科的三不原则,“不拿地王、不囤地、不捂盘”。事实上，房地产这个行业太健忘,太容易忘记危机。对于万科而言,“小心驶得万年船。买错地是最大的浪费”。万科有3年开发的储地原则,土地储备的战略思考就是要“量出为入”。
冯仑总结万科能逆势生长的第三点原因，就是在2009年，具有了浓厚的危机意识，不再以坐稳天下的心态来面对市场，而是公司和领导者都一起走下神坛，把道德、外部环境等做一个重新的梳理，把所有的一切都打回到最低点，调整自己，过平常人的日子。
例如，万科曾经非常自豪，占有内地房地产市场销售的第一位，有2个百分点的市场份额。但是，今天的王石，对于最大房地产开发商的头衔也已经看淡。他认为，“如果有企业要在规模上超越我们，那就超呗，我不介意。这对我来讲有什么意义？再说了，目前万科销售600多个亿，两个500亿公司一合并就超过了，但这意味着他们的风险也更大。”王石看淡排名，更关注的是增强企业的体质，提升企业的内在实力。这也是王石率领万科在绿色地产之路上一路快跑的重要考量。
