3、文化
组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行转化与传达，为改革提炼方法，培养习惯并找到文化层面的依托。当然，文化幼时也会走在前面，为的就是制度可以顺利推行。
海尔就是管理制度与企业文化紧密结合的，只是海尔的手法更柔和一些：先提出一个理念，而后通过实践在总结提炼出制度，文化在这一过程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件为例，最初海尔产品的质量很差，次品率最高竟达到了8%以上，张瑞敏接管企业后颁布了一些旨在提高产品质量的规定，但是，刚性的制度与客观环境反差过大时，往往制度无法落实。当时的海尔就是如此，80年代初，大家的思维还停留在计划经济体制时期，对于产品质量与企业竞争力及个人利益之间的关系认识还不清楚，加之适应了旧有的环境与工作模式，对新规定不理解，不习惯，执行起来即生硬效率也低下。一次，1000台冰箱中竟然检验出近百台不合格产品，于是引出张瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高产品质量的制度转向了文化层面，员工深刻体会并理解了制度的内涵与重要性，张瑞敏乘势大讲提高产品质量的重要性与方法，开会讨论，鼓励大家想办法，出点子，把制度理念化。
www.liushuye.com不仅要有制度，还要有制度的执行方法，比如，海尔每一条流水线的最终端，都增加了一个环节，流水线下来的产品有些贴有纸条，在海尔，这些纸条被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出上道工序留下的产品缺陷后贴上的提示条，最后环节上的工人则负责把这些缺陷维修好，而后把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，当产品合格率超过规定标准时，这个环节的工人可以获得一份奖金，合格率越高，奖金越高。
慢慢的，不仅员工都认可了提高质量的制度与理念，更逐步转化为一种文化意识与文化现象，由此，海尔的质量改进才不断深入。由此可见，制度与文化是相容相生，相互依托的。
4、领导
之所以很多组织不愿意进行组织变革，是因为这的确是一件关乎组织生死的大事，这就对企业的领导者提出了很高的要求：能力重要，决心和胆识更重要。在企业管理实践中常有这样的情况，一个新的措施多是从组织中的一个部门，或从最底层开始做起，这样做的确可以规避风险，但是成功率却非常低，尤其是企业变革这样攸关生死的大事。组织变革的根本与源头在领导层，甚至是领军者本身，只有由上至下的变革才是根本性的，才容易推行并落实。
在我国的企业中，受传统的“刑不上大夫，礼不下庶民”观念的影响，组织中往往存在高层的特权，在组织变革这种对权利集团自身利益产生冲击的情况下，多会出现分化的特权行为，这必然会使底层员工产生强烈的思想抵触，继而对企业改革产生反作用力。反之，如果企业高层带头执行新规，中、下层员工自然会心悦诚服的执行。
5、标杆
从古至今，榜样的力量都是强大的，我们可以从榜样标杆身上获得信心，学习经验。应该积极借鉴其它成功进化企业的经验，甚至借鉴行业外的经验，将是一个企业成功进化、发展的重要手段，比如，福特汽车的福特先生就是从屠宰场的工作流程中受到启发，把屠宰行业流水线式生产引入工业生产中，创造了规模化工业生产流水线，使生产力提高了几百倍。同时，借鉴榜样标杆的力量，不仅可以使我们站在一个相对较高的起点上起步，也能让我们少走很多弯路，对于期待进化的组织来讲，榜样带给我们的信心也十分重要。
6、反推
在一个相对保守的组织中，做出一个决策往往会瞻前顾后，考虑决策的各个环节是否违背固有原则、利益等，一旦触及，即马上回避或否定决策，这样必然导致有效的决策往往胎死腹中，这样的思考路径也永远不会发现或反省组织的错误，而这又恰恰是非进化型组织的通病。如果做一个决策前先考虑组织的制度规定、惯例、潜规则、利益与违反的代价等，决策的思路将受到严重的局限，甚至决策无法进行。反之，如果以结果为导向，尊重客观事实，不受主观影响，以寻找问题解决方案的方式，反推能够达到目的的手段，则无论是在内部管理还是外部营销活动中，都会大大增加成功与创新的可能。
