相对于用品牌价值奠基市场，不少企业对于三四线市场更容易犯的错误是分散营销资源，遍地开花，只要有经销商就发货，然后派一个业务经理辅助。表面看起来区域很多，但实际上每个市场都做不透，无法让自身产品的价值形成规模优势。笔者在内蒙古鄂尔多斯做调研时，就曾听过王老吉的做法。其时王老吉在温州等市场已经有了规模优势，因此，到达鄂尔多斯等内蒙等部分区域市场时，依然采用既有的餐饮突破模式，将大量宣传、促销资源聚点投放，形成“要不不做，要做就砸一个坑”的价值集中突破战术。表面看起来，这种聚点是少，但由于焦点集中，反而更容易让市场燃烧起来。事实上，六个核桃如果没有在局部市场形成的价值集中爆破效应，其又凭什么对抗露露等实力强大的对手？
在新三四线市场不成熟的前提下，聚点虽然可以让个别新三四线市场形成品牌规模效应，但难的是如何让众多新三四线市场连片？不少企业在某个市场终端占有率可以达到80%，但一到异地，销量、终端普及占有率顿时如坐了过山车，迅速下滑，甚至一些企业针对一个市场几进几出，皆无成效。
出现这种情况可能涉及价值体系的兼容度，但更关系具体的市场推广运营。白金酒是近几年依靠专卖模式在各地新三四线城市白酒市场斩获颇丰的品牌，笔者注意到，尽管其用了大牌葛优做代言，广告主要投放媒体依然是省级卫视，而非央视黄金时段。不少在新三四线市场取得成功的品牌，如厦普塞尔黄梨汁等在运营三四线市场时和白金酒一样，都遵循一个共同的法则：错格造势。即，要将数个三四线市场价值连片，必须将势造到二线市场；而要在想真正在数个二线市场有所成就，品牌之势就务必升级到中央级媒体。
正所谓“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下”，只有将品牌推广之势错格运营，一二线市场做名气，三四线市场做销量和利润，并将这种错格之势与团队管理、渠道运营形成陆海空三军整合交叉系统配置的格局，品牌价值才能真正全面吻合新三四线市场消费者看重价值，也看中规模实力与名气的需求，最终让自身的品牌营销从新三四线市场开始，却如王老吉、六个核桃般，因为顺应了时代大潮，结果成为一线品牌。
