04年开初，我们在销售部设立了产品（线）经理和产品助理，分别由销售副总和骨干工程师兼任。与此同时我们在信息系统中增加了一个“产品信息”的模块，用于搜集市场上的产品信息并对内发布公司的产品信息。公司销售人员可以通过这个模块向产品经理和助理就产品质量进行反馈，更可以展示自己的“产品创意”。
2月份月会我们在每个销售大区确定了1个城市作为样本市场，该城市的销售经理必须在调查公司的协助下按照规定在其所在市场建立一定规模的消费者样本并对其进行维护和管理。
同月，产品经理与产品助理确认了一条“新品创意”的方案。3月份，产品助理从技术部门抽调6名技术人员到6个样板城市同销售经理共同进行了该新品的调查，调查的内容包括可行性与详细属性的勾勒。2周后各相关人员将各自的调查数据同报告上报产品经理。紧随其后，公司召开了网络会议，会议主题便是新品开发，会议的目的就是在新产品开发之初达成所有相关部门的共识。
www.liushuye.com4月份，技术部提供了第一批样品，销售部门在6个样板城开始进行产品测试（即赠送给客户及样本消费者使用，搜集改进意见）。同月技术部将根据产品测试结果改进的产品提交给生产部，销售部门开始展开铺货准备。4月底生产部门开始生产新产品，但是由于供应部在5月10日（超出承诺日期）才将产品说明书及包装采购到位延误了上市进度，因而供应部相关责任人受到了处罚。
该产品5月中旬上市，取得了非常惊人的市场业绩。
3.如何组建虚拟营销团队
上文中我们看到虚拟营销团队较之建制营销团队而言拥有很多优势，但是对于一个企业而言如何组建自己的虚拟营销团队呢？在这里我们将组建虚拟营销团队的过程分为五个步骤。
3.1.明确项目目标
在建立一个团队之前我们首先要清楚这个团队的任务和职责。所谓“有的放矢”，只有明确了目标才能够对团队的建设提出详细的实施方案。比如就企业而言“产品开发”队伍同“危机公关”队伍的目标、组成甚至工作方式都有非常大的区别，因而确定项目目标是我们组建任何团队不可逾越的第一步。
3.2.分析项目流程
在明确了目标之后我们需要分析和了解实现这一目标的方法和过程，从而确定我们需要什么样的资源和人才，需要什么样的操作步骤。
这一过程正如我们生产产品的过程一样，我们只有明确了产品的加工步骤才能够明确我们需要何种原材料和设备以及需要什么样的工人。
3.3.人员组织架构
这一步将解决“需要什么人”、“这些人向谁负责”这样的问题。根据不同的项目要求我们需要从企业内部调动人员或者向外部来招募组建这个团队。并且我们需要明确不同项目成员的“职责权利”。
3.4.信息平台建设
前三步实质上是任何团队组建都不可或缺的，而信息平台建设对于虚拟团队的组建具有重要意义，可以说信息平台就是虚拟团队的工作场所。而信息平台建设的基础则是“项目流程”与“职责权利”的明确，这些内容都将在信息平台中表现出来。而信息平台的建设则是为了实现跨地域跨组织的“工作协同”。
3.5项目协同协议
这一步对于虚拟团队而言也是至关重要的。由于团队成员存在行政隶属或地域空间上的差异，这会造成信任度的降低与协同难度的增高，因而在团队建设的过程中我们需要团队成员就目标、项目流程、职责权利、沟通方式能够达成协同协议，以保证不同成员之间的协同工作。
4.管理虚拟营销团队的关键
通过上面的案例我们对虚拟营销团队会有一个大概的了解，这种组织拥有成本、效率和专业优势。那么实施虚拟营销团队的困难在哪里呢？很显然，有三点是虚拟营销团队实施的关键。
4.1.市场领导
毫无疑问，虚拟的营销团队虽然虚拟但其最终目的是实现市场的发展，因而要由市场领导，就是说这个临时性的组织虽然涉及多个部门但是其牵头领导者必须是销售部门和市场部门。
比如，产品组织的最终目的是产品的销售，是为销售部门所代表的消费者服务的。在面对“质量问题”“新产品”问题时销售部门有权利对其他部门进行管理。在上述案例中，这一产品组织的领导者就是产品经理，其不仅要对产品线的销售负责，也要对产品线的发展负责。
4.2.信息共享
信息共享是实施虚拟团队的基础，只有实现信息的即时共享，这种虚拟的团队组织的效率才能有所保障。
在案例1中，为了有效调动不同地市的渠道资源我们就要实现局部的信息共享。在案例2中，正是这种信息的即时共享，才能够使技术部门、销售部门的沟通效率得到提高。假如公司没有信息系统，就难以事项信息的多向传播，这样信息的价值就无法放大。比如，没有信息系统时，业务人员会通过何种方式向何人反映自己的新产品创意呢？这种信息的传递的效率和效果怎么样呢？
www.liushuye.com因此，在实施任何跨地区或跨部门的联合行动之前，我们需要确认我们拥有良好的信息沟通平台保障我们行动中的充分沟通。
4.3.任务协同
这一点对于虚拟团队而言是最为重要的，如果没有这一点，要实现跨部门跨地区的合作，其效率可想而知。
但是在案例2中，我们看到有一个“项目承诺书”，就是各个部门要对自己所负责的事情的进度作出承诺，因为每个部门拖延自己的进度都会导致项目进度的拖延甚至流产。显然，供应部门没能在计划的时间内完成自己的任务给企业造成了损失，我们需要尽量避免这种情况。而对于分跨各地的销售经理，我们更需要一种协同的协议来推动他们采取一致的行动。即使是在案例1中，局部的营销项目计划也需要通过一定的考核机制作为约束，以保证整个项目的进度。
所以，虚拟的团队需要通过科学合理的“项目进度承诺书”及“责任书”考核等方式来实现任务的协同。
4.4.虚实结合
正如前文所叙述，没有成建制营销队伍的存在，虚拟营销团队就只是一个概念而已。这同战争是一样的，无论你在战争之初使用何种尖端武器和何种先进的战争理念，没有地面部队你就永远也不能说你占领了某个地区（至少目前这种状况还不会改变）——因为战争的目的是争夺或者保护某种资源。在案例1中，尽管“虚拟、机动、集中”的作战模式迅速打开了农村市场，但是如果不是后期向经销商增派农村渠道业务员等措施的实施，05年25%的增长是没有保障。
所以，虚实结合就是说在虚拟营销团队发动某个攻势时，必须有一定的建制营销队伍给与协助与支持。而当虚拟营销团队攻克某个城池的时候，你仍然需要有建制营销队伍去“驻守”这座城池。在配合与交接的过程中，如何保证效率和质量决定了你是否真的赢得了这场战争。
