但现在的大包商毕竟已经不同于往日的大包商，要真正在大包模式上取得成功，还要看三方面的修炼。
第一项修炼：确定两大适应性
作为一种营销模式和工具，大包模式不可能放之四海而皆准。比如同是浙江的经销商，对于浙江商源而言，大包商的运作模式早已过时，因此其老早就淡化这种运作模式，转而构建品牌运营和终端销售平台；而欧阳刚则通过运作大包模式，实现了企业突破。由此可见，大包模式的适应性很明显，那么，要运作大包模式，有什么条件必须要满足呢？
www.liushuye.com市场适应性
大包模式对市场有非常明显的要求。其一，在一些较发达的大城市，如果不是参与得早，根本不可能大包下全部或者大多数有影响力的A、B店。有经销商给记者算了一笔账，要在成都这样小盘很大的城市操作这一系统，仅仅包店估计就得动用上亿的资金。其二，自带现象不能太严重。如果自带现象太严重，即便大包A、B类店之后，没有一定的销量也就谈不上树立品牌、增加品牌在主流人群中的影响力。欧阳刚说，如果自带都普及了，送百万资金给酒店就是傻瓜。其三，当地不能有根深蒂固的某种酒水消费文化和酒水势力，比如在山东，济南有趵突泉、临沂有浮来春、聊城有东阿王，这些有品牌把守的市场上大包同样难以成功。
总结：适合运用大包商营销模式的市场特点：城市规模不是太大，没有太强势的品牌，小盘不是太大、太分散，酒水自带现象不严重，经济较为发达的二、三线城市。
操作者适应性
在以往，圈内谈及大包商时，多在强调其经济实力，特别是资金充裕。的确，刚开始这一模式时，强调资金的重要性有其现实意义。但到了现在，仅仅有资金实力已经远远不够，拿大把钞票在餐饮渠道打了水漂的人大有人在。在今天，大包商营销模式已经对操作者本身提出了更高的要求，需要操作者本身有非常强的综合能力。这些能力包括酒水营销的专业能力，有一定的资金实力，必须相当熟悉当地消费习惯和拥有一定人脉关系（甚至可以说，操作者本身所有的社会交际圈决定了大包的成本和效果）。不仅如此，操作者还需具有非常强的沟通和整合能力，包括判断产品的准确眼界。在这一模式系统中，操作者本身不仅是主导者，同时还是各种资源调动的协调者，只要有一个环节或者渠道参与者出现状况，都可能影响最终的效果。做大包商就像做一道大菜，任何一个环节和食材都可能导致佳肴变味。
总结：钱多人傻都能做大包的时代已经过去。操作者应该是真正的行家里手，是有资金、有人脉、懂酒、协调能力强的集大成者。
第二项修炼：选定两大要素
大包商模式需要整合的外部核心资源主要有两点：一是产品组合；二是合作伙伴。其实，任何时候，这两点都是外部核心资源。但是，对这两大核心资源的选择标准不同，应用方法不同，成为新大包商与以往大包商的主要差异。
组建各有优势的产品系
即便是在大包最为简单粗放的2003年、2004年间，也不是什么产品都适合做大包的。送进大包店的产品，是一个悉心挑选的结果。如果产品是扶不起的阿斗，花再多的资金也无益。对经销商来讲，需要用到的产品并不只是一个品牌，而是一个品牌组合，不只是一类产品，而是涵盖酒水各大类别。这其中，需有一到两个一旦推行成功就可以获取丰厚利润的主打产品，最好是白酒，其他类别的酒水也可以。不过，相对来讲白酒的效果更为明显，葡萄酒目前消费氛围不及白酒，而啤酒、饮料虽然量大但单瓶价格低，总销售额突破难度大。
主打产品的特征是产品品质没有问题，有一定的品牌背书，在A、B类推行不失身份，同时还容易被大众消费者接受，可变成流通产品。需要注意的是，产品再有特点，但如果曲高和寡，就并不适合做大包的主打产品。在新大包商看来，在全渠道不能上量，大包就没有意义。至于其他组合销售的产品，要求符合当地市场需要，促销成本不是太高，厂家有适当的支持则更优。
参照前面欧阳刚的案例，我们可以更加清晰地认识这一点。在欧阳刚2004年正式接手泰山特曲之前，泰山特曲已经从上一轮牛市下来进入颓势，市场渐成另一竞争品牌伊力特的天下。签下合作合同后，欧阳刚没有花大力气推以前的老产品，而是集中精力推新品泰山特曲8年陈，在分销渠道快速完成了网络建设和铺货。大包酒店促使泰山特曲8年陈能迅速被主流人群接受，在分销渠道实现快速动销。但仅仅有一支白酒还不行，大包费用还需要其他产品支持和分担。因此在葡萄酒方面，欧阳刚选用了知名度高、价位适中、当地人口感接受并且市场反应速度最快的威龙；在啤酒方面，他选择了在多个市场已接近垄断强势，浙江却表现一般的雪花；在饮料方面，选用当地知名度高，有一定支持的娃哈哈。
www.liushuye.com总结欧阳刚进大包店的产品，我们不难发现：其组合产品齐全，而且每个品牌都有其明显优势，泰山特曲在浙江行销多年，有营销力，威龙价位低销量大，雪花欲抢占市场厂家有一定支持，娃哈哈推广阻力小等等，欧阳刚这一系列推向市场的武器算搭配得当，性能较为精良。
选择快速响应的供应商
一个成功的大包商是一个整合者，能把上游资源、酒店资源、社会资源和渠道资源有机整合在一起，最后炒热一个品牌得到一个市场。在这个过程中，仅仅依靠大包商的推动是不够的，必须有协同者才可能成功。而协同者中，最基本的一类是供应商。
还是以长旺欧阳刚的案例来看。欧阳刚土生土长在长旺，又在当地大型企业任职，经营酒水多年，社会资源和渠道资源都有，酒店资源也有部分，但上游资源却很难说。
不仅欧阳刚是这样，全国的多数酒水经销商都是这样。欧阳刚就认为选择合适的产品供应商，比选择产品都还要重要，因为产品再好也在人家手上，如果选择的供应商和合作伙伴有问题，再好的产品都是问题产品。
仔细审视欧阳刚的合作伙伴，几乎没有一家真正意义上的强势企业。这是他尝试的结果。多数强势企业，如张裕、王朝、长城，其市场反应速度不是很快，这不仅跟企业机制有关，也跟强势企业对市场的划分有关。强势企业牵扯的精力多，不可能有立刻响应一个县级市场经销商需要的系统。但显然，欧阳刚认为一旦没有这个响应机制和配合机制，将使他的系统价值大打折扣，因此在葡萄酒品牌上他选择了行销速度快的威龙，选择其他的合作伙伴时欧阳刚同样有这样的考虑。
第三项修炼：提升运作能力
建立时间管理观念
大包商实际是一种与时间赛跑的游戏，当年度时间结束时，游戏终止，盈利还是亏损一目了然。并且在这一系统运转的过程中，如果时间控制不当，会留下太多可能被攻击的后门。如在A、B店内做不好必要的细节，酒店方不满意，销售会艰难甚至可能导致酒店方继续索要费用；而分销渠道难以形成氛围，则很容易被竞争品牌抢夺先机，使投入的大包费用变得毫无意义。
欧阳刚大包的操作周期都以年为单位，共12个月，到了第二年又必须重新谈合同交费用。酒水供应权仅在这12个月有效，要使得大包有价值有意义，欧阳刚就必须充分利用时间。耽搁或者浪费1个月，就意味着月包店成本继续增加。据介绍，如果主推产品泰山特曲8年陈在半年内不能完成预期的目标，如果主销的其他产品威龙、雪花、娃哈哈半年内不能完成预期的销量，则意味着包店将严重亏损。因此，时间是大包营销方式的生命线！全系统能否高效运转是关键。据欧阳刚总结，影响效率的首先是自身企业内部是否有足够的能力来操作，其次是各大产品的上游也就是合作伙伴能否快速反应，前者自己可控，而后者则要看双方的实力和价值观是否一致。
