所以，联想宣布进军电脑直销市场的消息之后，我感到很不理解。还好，不久之后联想即宣布转型，重将ＩＢＭ作为榜样。事实上，这种情况在当年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都发生过。在计算机行业已经证明了一个事实，任何以分销成家的制造商要想在直销上与戴尔一战，终是凶多吉少。所以，我对联想的建议是：
第一：不要试图在分销和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而做“曲线直销”，这仍然是一条“高成本”的道路，我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将“现金流”稳住，为未来的增长业务打好基础。柳传志这点就说得对，就ＰＣ产业来讲，中国的这个饼还能继续做大，大家希望在竞争的时候不要光注意分饼，还要注意怎么把这个饼做大。
第二：不要试图很快成为国际ＰＣ老大。我们前面已经说了，联想的核心竞争力对它的国际化基本上没有什么帮助，搞定中国市场不一定就能照样搞定国际市场，安心地将中国市场做好，戴尔不可能将所有的市场吞噬，联想在ＰＣ上仍然可以一搏，况且还有一个广大的ＩＴ服务市场。
www.liushuye.com第三：联想的未来会是什么？联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是，所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争力”，所以，联想也不必太在意所谓的核心技术，戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。
我们相信联想已经开始进入“杨元庆”时代，在这一点上我建议杨元庆真正读懂柳传志，应当清醒地看到“柳传志精神”有着上世纪80年代和90年代的“时代痕迹”。比如联想的网站上，做新业务的原则依然是柳传志的名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。这种大白话背后是什么？其实是对那个年代“计划利益与市场利益”的一种“深刻领悟”。什么叫“踏实”？史玉柱的“巨人大厦”不就是经不住政府官员和虚名的诱惑而一再增高吗？
所以，与柳传志自己的得意相反，我认为联想杨元庆和神州数码的郭为并不一定真相信这些“历史遗产”有多大作用，所以他们上台伊始的第一件事，就是找国际咨询公司去做“战略”，因为他们心里清楚，遗产是有价值的，但能够长期凝聚联想员工人心的肯定不是柳传志那种实用主义的“大白话”，而是像惠普一样建立在社会价值上的“人性理念”，或像戴尔一样建立在客户基础上的“价值理念”，只不过这一切需要时间。
“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”杨元庆这样对记者申音说，而另一位曾在联想服务十多年的前高管人士说，“联想的问题是不会驾御有本领、不太听话的人。”
事实上，问题的关键并不在于是不是“听话”，一个公司在凝聚人的问题上，我觉得关键在于用什么来凝聚。比如戴尔在他的自传中表述得很清楚：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。那么联想又是通过什么呢？如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”。当新联想又转回“创业文化”的起点，我们仍然看不到新联想从这一圈总结了哪些可以贯穿始终的“凝聚点”。对于在中国致力于10年后成为国际一流公司的ＣＥＯ来说，杨元庆依然任重道远，我们所有的希望依然系在一个词上：祝福。
