引言：
2013年，东风日产10周岁，风华正茂。它与中国汽车发展的“黄金十年”相伴相生，以奇迹般的发展速度成为了中国汽车企业的一个重要典范。十年来，中国汽车销量以近23%的平均增幅，从每年不足200万辆激增到每年2000万辆；而在这十年里，东风日产也从年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速成长为累计销量超过400万辆的“庞然大物”。
留给业界的，还有东风日产身上的众多光环：从苗圩和卡洛斯·戈恩的“一见钟情”，到行业瞩目的“东风日产速度”；从眼花缭乱的产品矩阵，到多种多样的营销手段；甚至连任勇这些企业高管的一举一动，都为人所津津乐道。
是中国汽车市场“黄金十年”的饕餮盛宴造就了东风日产的成长奇迹，还是“乘风而起”的东风日产助推了中国汽车产业的大发展？在万马奔腾的中国车企中，我们希望从东风日产十年发展轨迹中的几个“灵光一现”，解码出最具核心竞争力的DNA，来寻找这个企业的价值所在。
“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴”
2013年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品，他的任期即将到期，不日将启程回到日本。
“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中，木俣秀树如是写到——而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。
这样的信任，来源于一个纲领性文件的力量——《东风日产行动纲领》。正是这个制定于2004年的“企业基本法”，让东风日产中日双方历任的管理者们，都能够站在合资公司的角度和衷共济，融洽共事。
对于所有的合资公司而言，文化融合往往是最首要也是最致命的难题。在许多50:50股比的合资公司里，因中外双方因沟通问题产生的矛盾与摩擦，往往会导致1+1<2的结果。而东风日产的《行动纲领》既体现中方团队“老二汽”的务实精神，也融入了日产全球理性思考的优良传统。它明确了东风日产的公司愿景、使命、核心价值观和各个领域“赢”的方法论，形成了中日双方、上下级之间、跨团队跨部门的共同价值观，真正实现了“一个团队、一个信念、一种声音”的高度团结，从根本上促成了中日合资方的优势互补。
“东风日产从合资走到合心，《行动纲领》我是比较赞赏的。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用，否则是吹的文化。每个企业都要有自己的文化，创造出自己的特色。”一位国资委的相关负责人在参观东风日产时，对这一创举不吝赞美之词。
正如DNA在进化中不断合成新的片段一样，东风日产不仅有中日双方的融合，还有东风日产与供应商、经销商的融合、东风日产企业与员工的融合。2009年，其时已具备年销量51.8万辆规模、三倍于行业平均增速的东风日产，在发展高速路上高歌猛进。而为了防微杜渐，消灭日益滋生的“大企业病”和“官僚主义”，东风日产全体高层主动以身作则，从自己身上找毛病，发起一系列“重温《行动纲领》”活动，最终发布“东风日产高管宣言”。此举进一步统一了基层员工与企业高层的思想，强化企业文化的认同感，为东风日产的健康发展指明了方向。
“做一个创新的疯子”
说到东风日产，就不能不说“创新”。可以不夸张地说，东风日产的诞生就是一次大胆创新的成果。也正因如此，创新对于其他企业来说可能只是工具，而对东风日产来说则是深入骨髓的DNA。在这种DNA的驱动之下，东风日产人对创新有着如疯狂般的执着。
在外界看来，最能体现东风日产“疯狂”创新的，无疑在市场营销领域。面对变化迅速的市场，东风日产做出了许多外界看起来比较“疯狂”的创新手段。
2008年，当行业还在为渠道下沉带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为十个大区，推进区域差异化的营销策略。2012年，东风日产此基础上再度大刀阔斧地改革，把全国划分为东南西北四大区域，成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。
www.liushuye.com作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对企业这一大胆创新之举深有感触：“我们做一个大型媒体、顾客试驾活动，在以前光是走审批流程就要超过1个月；现在从立项到执行只需要15天，效率提高100%。”
而在东风日产内部，创新的成果更比比皆是。以在制造创新为例：线侧货架在许多汽车企业广泛应用，即在生产线旁安排专门的货架放置对应工位所需的零部件，装配工人只需在三步之内即可拿到相应零部件。但是，它也存在占用车间面积、加大人员培训难度、批量生产品质稳定性难以保证等负面效果。
对此，东风日产创新性地提出“生产线成套部件供给”机制，根据车辆生产进度和实际车辆生产顺序，让集配区域的物流作业人员按照指示拣取某一辆车所需要的一套零部件，由物料小车完成零部件在集配区域和生产线之间流转。这一创新使现场少人化、设备简单化、作业自动化，极大提升了生产效率和质量。
“我们都爱‘三无’人员”
“无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”。在一般的HR眼里，这样的“三无”人员在东风日产体系内显然是没有竞争力的。然而，现实就是东风日产以“我们都爱‘三无’人员”的姿态，热情拥抱他们。主管市场销售的杨嵩、主管数字营销的郭伟等人，这些来自IT、家电甚至快消行业的精英在企业经营管理工作中扮演着越来越重要的角色。
由于具备了国企的严谨情怀、外企的专业视野、民企的灵活高效，使得东风日产拥有业界独树一帜的人才氛围，一改合资公司中高管多由中外两方委派的惯例，让“三无”人员有了一片施展才华抱负的理想之地。
然而，仅仅是“三无”还不能满足东风日产快速发展的动力需求。凭借“内育外引”创新人才战略，东风日产不断完善招聘流程和标准，建立适合东风日产的胜任力模型及人才评价体系。
针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”，打造一支由技术领军人才、高技能现场改善人才和富有领导力人才组成的关键人才团队；针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划，由资深员工担任导师，使应届生尽快实现从学生到社会人和企业人的转变。
作为一个有着近2万名员工的企业领导，任勇最让人惊讶的，是他对员工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基层员工的名字。在他看来，员工可以直接与高层交流，高层要随时倾听底层的声音，才能做“有人气”的管理。事实也是如此：通过扁平化的创新组织架构，东风日产从一般科员到总经理之间不超过五级。这正是东风日产能一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。
在企业文化管理上，任勇推行“崇尚挑战，渴望成功”的做事文化、“创造价值，分享成功”的快乐文化和“自省变革，追求卓越”的改善文化，让员工在一个良性生态中感受到快乐工作、快乐生活、快乐成长的氛围。
