中国人传统的做法通常有两种，一种是以身作则，另一种是关爱下属。前一种所谓“榜样的力量”一般是指领导者本人就是榜样或楷模，对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做，否则就不会赢得部下的尊重和信任，它是中国古训“己所不欲，勿施于人”的翻版，后一种所谓的“管理就是爱”意味着管理者必须关心下属，并且是春风拂面般的和蔼可亲，而不是高高在上的凶神恶煞般的皮鞭加惩罚。
显然的，中国传统的这两种做法，都是把“动力装置如何分散安装在每节车厢上”，归咎于管理者而不是被管理者本人，也就是说，普通员工能否自动自发的工作，取决于管理者而不是来自员工自身。这也是传统组织的惯性所在，通常来说，组织是有管理惯性的，而长期习惯了“命令——控制”管理模式的企业组织，会自觉或不自觉的认为：员工自动自发的工作动力，来自管理者的开明大度和一脸笑容。
www.liushuye.com那么，如何才能让知识工作者内部的发动机“点燃”起来呢？
以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的“15％”原则----就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的许可。在这种的管理制度下，员工们根据兴趣和直觉从事产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。
“15％原则”并不是对每个人的工作时间进行严格划分和限制，事实上，“15％原则”只是一个不确定的大概约数，它的实质其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
“创新不是刻意得来的”，这是3M公司对于整天喊创新的企业的告诫：当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。3M公司的“记事帖”的创新，就说明了这样一个事实：记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照事先的精密的计划诞生的。每次“意外”的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，因此，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。
因此，“点燃”知识工作者内部的发动机，首先意味着组织控制的解除，这其中，包括了组织目标的解除或部分解除。
所谓“涂鸦式创新”，其实是“目标不确定”的同义词。3M公司把它定义为“弹性目标”，它是培养创新的一种管理工具----解除或部分解除组织目标，非但没有出现令企业组织担心的一盘散沙的状况，反而是使得个体的创造力获得了极大的解放----即使你屡次想要取消明显是不切实际的想法或研究计划，你依旧不能够试图阻碍它，因为它是知识员工的创造力来源。管理者必须要牢记的一条创新规律是：“创新不是刻意得来的”。
其次，尊重个人的兴趣、爱好和质疑精神，它的言外之意，允许员工根据个人兴趣、甚至是直觉从事产品开发。
传统的组织目标管理最大的糟糕之处，就是把个人的兴趣和爱好排斥在创新之外，它的言外之意，不属于组织目标范围之内的创新，只能归属于纯粹的个人的兴趣和爱好之列，那么，为什么不能把个人基于兴趣的创新，列入组织创新的范畴哪？这时，需要检讨的是组织、而不是个人，换言之，“点燃”知识工作者内部的发动机，就意味着组织必须解除控制，而“解除组织控制”的另一面，就是尊重个人的兴趣、爱好和质疑精神。
第三，以个人兴趣的名义，实现开放合作、知识共享以及全球运作。
维基百科，一个成千上万爱好者集体创造编写的百科全书。它只有五个全职员工，其内容比大英百科全书多十倍而准确度相差无几。它使用的是wiki软件，这种软件允许用户编辑网页内容，在大量网友用户的参与下，维基百科在范围、质量和速度方面持续改进。维基百科全书网站的巨大成功，它向世界证明：如果有一种方法充分利用每一个参与者的智慧，它的能量将无比惊人！它带出一个新的名词——维基经济学。
上述这些对待知识工作者的方法，都与传统的“计划、组织、监督、控制”迥然相异，但是都有一个共同点，那就是，采用不同于管理体力劳动者的方法来点燃知识工作者自身内部的“发动机”，尽力使每个知识工作者在企业为之搭建的舞台上大显身手。显然他们都意识到，对待知识工作者，传统管理所成立的假设现在都站不住脚了。
因此，与其说“动力分散”是一项技术，还不如说它是一种观念，更为恰当和准确。
www.liushuye.com未来组织将变得更为“去中心化”、“更平”、“更综合”、“更协作”以及“更多元化”----在这样的新型知识组织中，个体的创造价值正在逐渐显露出来，而组织的命令与控制正在离我们远去。我们正从封闭、层级制、雇佣关系死板僵硬地工组场所，转向一个强调自发组织、分布式、协作型的人力资本网络。
·未来的管理模式
未来的管理模式，是基于“自由创造”的管理模式。
“创造”本就是自由的、无拘无束的、是人类的天性，相反的是，当一个人进入了一个组织之后，反而受到了组织的使命或目标的限制。我们常常说孩童比大人更赋予创造力，是因为孩童本身没有任何的束缚，就如俗语所说，“在一张白纸上，可以画更新/更美的图画”，而那张白纸，隐喻的就是组织目标的消失。
“得”与“失”是中国哲学的古老话题，这其中，“得”隐喻的是后天学习的经验和知识，而“失”隐喻的是（必须失去）附加在知识中的框架和束缚，它构成了“得失观”的基本意思。从这个角度来说，人类总是在一圈圈的增加知识的同时，也在一圈圈的增加套在脖子上的绳索，而对于企业组织来说，那一层层绳索的最后一圈，就是组织目标。
因此，与其说“创造力”是受制于知识的不足，还不如说是受制于人的思维方式，更准确恰当。
技术属于工业时代，而思维方式属于知识时代。工业时代的管理基础，是可复制性，因为它是体力的、也是生产的，可知识时代的管理基础，却恰好相反，它是不可复制的，因为每一个人都是独一无二的，也是不可能被复制的，相反的是，恰恰“独一无二”代表着独特的创造力。
因此，“自由创造”的第一条原则，就是允许自由想象。
创造是面向未来的，而未来是尚未发生的事实，因此，创造只能是借助“想象力”来帮忙。未来是不能够依靠“假设”来实现的，而只能依靠主动性的“创造”来实现，而创造则意味着一系列的想象力、纠错纠偏、修正调整和允许失败等等的实际行动来实现。“想象力”到底有多重要？我记得爱因斯坦曾经说过一句话：想象力比知识更重要。因为知识是有限的，而想象力几乎概括了这个世界的一切。
