6）进入的时机：一般来说工业品大客户营销，进入的愈早，可以与其建立关系，影响客户的采购标准，成功的概率就愈大。
7）能否带来其他商机：这是个打市场赢得知名度的订单，就是竞争再激烈、风险再大也要上，如：这是个奥运会的项目。
以上指标企业可以根据自身的实际情况进行选择，也可以选择适合本企业的其他风险的因素。但最终要将以上的风险因素完成从定性到定量的转化，以客户风险评估表来具体体现，用评估表对客户进行筛选。
评估表的使用：评估表满分20分，你可以确定一个潜在客户及格线如：12分（分数愈高风险愈低）；为使你的分析更准确，也可以对某项你认为很重要的指标加大权重，如：客户的资金状况和信誉对你筛选客户是特别重要的因素，就加大这项的分数；或者确定1－2个关键影响指标，如果该项分数是0分的话，就将该客户放弃（一票否决制）。
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客户没有通过：放弃（虽然很痛苦但因为有了客户风险评估表，也许会使你变得理智些）或减低接触级别（有时侯你不能确定是否要真正放弃时，减少你的项目型销售投入也许是最好的方法）。
客户通过评估：以成交时间和项目型销售风险再对客户分类。
最后按成交时间和项目型销售风险（项目型销售机会）对客户进行分类。
如：A类客户的项目型销售风险低、成交机会大且预计会在短时间内成交，应当是大客户营销人员重点跟踪的对象，其次才是B类、C类、D类客户。对客户进行ABCD类优先排序，可分清主次，合理调配资源，将资源和时间投入到A级客户上，从而有效地提高大客户营销的成功率。
最后还要强调的是，世事难料，情况都是在不停地变化，即使是坚决放弃的客户也可以保持最低限度的接触，打个电话总费不了多少时间吧，再说买卖不成情谊在，没准还有下次机会呢。客户的预计成交时间也可能在不断的变化之中，但大部分的情况是项目被推迟了，所以你的A类客户会变成C类客户，大客户营销人员必须及时地调整重点。
随后的四个月内，小崔放弃了其他客户，集中精力在另外一个400万的订单上。为节省北京和天津来回路途上的时间，小崔干脆在客户公司附近找了家旅馆住了下来，隔三差五地往李经理处跑，当然请客吃饭是经常的，其间小崔还设法请李经理和建筑公司领导专门去天津的工厂参观。这一来一去小崔和李经理就成了无话不谈的朋友，但就是在订单问题上李经理没有明确的表态，但承诺一定会给他参加招标投标的机会。
但是一个400万的订单对小崔和所在的公司真是太重要了，岂能轻易放弃，再说自己企业的技术水平和专业程度虽然不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前茅的。小崔决定继续跟进决不放弃，也许可以通过某种手段改变客户的采购标准，以前也不是没有成功的大客户营销案例，李经理的话也没说死，再说情况还在不断地变化着，谁会知道四个月后客户的想法会不会改变呢？
