其次，建立高度自动化的物流配送体系，实现物流管理信息化。也就是充分利用条码、自动仓储设备等先进物流技术和管理理念，实现从供应商信息系统到企业自动化立体仓库，并通过电子商务网站直接到达客户的高度集成的供应链体系。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高企业的物流水平。
第三，在集成方面，由于现在云南白药信息系统涉及到ERP、CRM、SCM、OA等多个系统，需要通过良好有效的标准接口与企业信息门户以及其他业务系统进行无缝集成整合，然后通过和上下游厂商的信息系统进行高度集成，就可以实现企业内部物流、财务流与信息流的高度集成，达到企业间供应商和客户厂商的物流、财务流与信息流的高速流转。（■ 神州数码集团高端业务咨询部资深咨询顾问 倪枫）
做好整合供应链的三项准备
医药行业正发生着一系列深刻的变革。一方面，加入WTO之后，国外大量实力雄厚的医药企业将快速进入中国市场，国内企业为适应日益激烈的市场竞争，普遍深化内部改革，转换经营机制；另一方面，传统的管理手段已不能适应快速发展的企业管理的需求。如何借助信息化的手段，提升中国医药行业、企业的竞争能力，已经成为整个医药行业普遍关心的问题。
目前云南白药的主要目标是实现集团内部的供应链整合。医药企业供应链整合，牵涉到很多错综复杂的关系和管理结构的调整，在很多时候不是一个简单的技术问题。制药企业要实现现代物流，建立完善的供应链还面临着诸多挑战。普遍的观点是，传统管理模式制约了医药企业的信息化进程，阻碍了竞争力的提升。
根据金蝶实施集团型企业ERP系统的经验，我们认为制药企业（集团）供应链整合有以下三项重要的准备工作：
一、 建立相关供应链部门。集团企业的供应链管理有些会通过专门的部门来实现，这个部门的作用就是把销售部门获得的订单（商流），转化为实际的货物交易（物流），同时将货物交易情况提交财务环节，确认应收款（资金流）。外资企业在这方面做得就很不错，其供应链管理部通常是企业中很重要的一个部门，而很多国内企业缺乏这样的机制。金蝶在进行管理咨询或者项目实施的时候，通常会建议医药行业的客户，先安排一些“销售内勤”的人员，逐步过渡到专职供应链管理。
二、 完善集团内部独立核算体系。在同很多企业进行交流的时候，我们发现集团企业内部各个公司是否会主动配合供应链体系，在很大程度上取决于集团内部的核算体系是否完善。我们对全球最大的石油、化工企业埃克森美孚的供应链情况进行了分析，发现他们每次在对供应链进行改组、整合的时候，首先必然是明确财务核算问题。我们相信每一个企业都是利益驱动，不管企业内部如何改革，都应该先建立相应的财务监控、核算体系。
三、 寻找第三方物流合作伙伴。供应链对物流运输的要求很高，企业自身的运输团队通常很难满足这种需求，而且成本和工作效率都会出现问题。我们一般建议医药企业同第三方物流公司进行合作。由于药品的特殊性，存放环境、运输条件都会有一定要求，医药企业应该选择一些比较固定的、有实力和资质的合作伙伴。（■ 金蝶软件总部行业咨询部高级咨询顾问、项目经理 傅晓）
迁移到一个新平台
结合云南白药的实际情况，主要有两种办法做好供应链管理系统：
一种是通过做接口来实现，也就是说在集团各板块的各个企业系统之间做必要的数据接口，同时对供应链统一管理这一块需求，在集团总部的某个系统上增加一个软件模块（实际就是打一块大补丁），从各个独立的系统把数据抓过来进行处理，处理的有些结果再分发回各个系统。这种做法可以实现供应链管理，但实际执行的风险很大，尤其是难以应付企业的长期发展。如果白药发展到几十或几百个分（子）公司、数千个连锁店、数十个区域配送中心时，系统里会有很多个数据接口，可能会变得无法维护和升级。
另一种是集成和迁移，也就是在现有所有系统之上构建一个新的平台，把现有各应用系统集成到这个平台，以后的所有新应用全部基于这个新平台而建立，原有的系统根据其应用特点有选择地、逐步地迁移到新的平台上来，没必要迁移的系统（比如药厂的生产管理系统）可以保持原样。这是一种既安全又可以解决根本问题的办法。
基于第二种思路，在具体操作上，针对白药提出的问题，可以分几大步来走。第一步是终端需求信息的同步共享，信息主要包括销售、库存、订单需求等。因为要想实现共享资源、统一调配资源，管理层首先要能看到及时、完整和准确的数据。所以尚未集中的信息首先要集中，并完整地呈现给管理人员，共享资源才有可能。第二步是生产的联动。当所有的订单需求和销售预测都可以集中地、同步地呈现给上游各个企业时，他们自然可以据此来安排生产和采购等等。第三步就是比较高级的供应链应用了，包括考虑能力的供应链计划、供应链高级排产计划以及供应链利益分配与管理等等。
至于白药提到的集团各业务模块都是独立核算的，并且较为分散的顾虑，我认为没有必要一开始就实现物流、财务流与信息流完全统一管理。事实上基于业务信息的共享首先理顺供需关系、减小或消除供应链上的信息波动失真（牛尾效应）、从而实现链上各环节对需求能够有比较准确实时的把握以及实现一定范围的资源统一调配等，这些几乎完全可以不受财务独立核算的影响。能够做到这几点时，已经可以降低很多供应链上的成本了。
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