哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳将企业成长分为五个阶段：创业、集体化、规范化、精华、合作，完整绘制了企业生态领域的“进化图谱”。
按照德鲁克的事业理论，我们将“规范化企业”称为“中间型企业”——在组织上，已具大企业雏形，内部分工更细，职能部门更多，却又常陷入“接近小企业的收入规模，接近大企业的费用水平”的尴尬境地??
国内相当一部分企业属于“中间型企业”，因此，对其的研究与分析更具普世价值。
事实上，企业（组织）和生物一样，亦会不断进化、成长，以适应环境变化。德鲁克说过：大、中、小企业需要不同的管理结构。“中间型企业”的尴尬境地有其特定的内外部成因，从而在战略、组织、文化、资源诸方面都存在亟须解决的特定命题。本系列专题将分篇详论，力图为“中间型企业”成功突围，向更高级别组织的演进指明方向。
有这样一类企业，他们身处“青春期”，活力十足，抱负远大，敢于挑战行业大佬的权威，而在机遇与风险的抉择中却屡屡犯错，为青春期的躁动付出代价；他们创业时的豪情依然沸腾，却屡屡被残酷的现实“泼凉水”。本刊编辑部通过深入调研，将这一企业族群定义为“中间型企业”，于新世纪第二个十年伊始，特邀国内一流专家，独家、首次、隆重推出对“中间型企业”的系列深度研究。本文为此大型系列专题的第一篇文章。
陈老板的遭遇
最近，陈老板的心情不好。
2010年是公司实施多元化战略的重要一年。公司对数个“朝阳产业”进行了投资，这些新业务都是陈总经过缜密的市场调研后亲自遴选的，被他和公司寄予厚望。
然而事与愿违。2010年已经收官，新业务却仍然不见起色，销售收入与2010年年初确定的目标相距甚远。更令陈老板感到不快的是：这些新业务所在的行业发展情况良好，竞争对手纷纷乘势崛起。
“起了个大早，赶了个晚集”的陈老板饱尝了严冬的况味。
屋漏偏逢连阴雨。不仅新业务不理想，更为糟糕的是，公司赖以起家的利基市场也风雨飘摇。由于产品研发投入不足，成本管理效果不佳，公司的市场份额不进反退，毛利水平一落千丈。要知道，这可是公司的“现金牛”业务，它的兴衰决定着公司的生死存亡！
痛定思痛，陈老板决定召开中高层会议。总结教训，继续前进。
没想到，会议上又发生了令陈老板郁闷的事情：他发现高管们面面相觑、欲言又止。在陈老板再三追问之下，高管们终于开口了。
营销副总李经理说：“今年，公司在新业务开发上急于求成，导致资源过于分散，这不仅令新业务毫无起色，原有的业务也受到影响；总之，公司战略似乎有不小的问题。
虽然大家听后沉默不语，实际上心中赞同者不在少数。
陈老板听后面色凝重，平时滔滔不绝的他竟一时语塞：“战略的问题??我们随后会详细研究。
”陈老板思忖：新业务失败自己似乎难逃其咎，平时极为自信的他甚至对自己产生了一丝怀疑。
事实上，陈老板是个乐观、豁达且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放弃了稳定的工作和优厚的待遇，毅然开始创业。从卖水到卖盒饭，从倒卖化工原料到做OEM，陈老板和他的创业团队依靠筚路蓝缕，以启山林的精神打下了今天的基业。
由于平时深受员工们的爱戴和支持，陈老板拥有绝对权威，在管理中事必躬亲，包括销售订单、生产计划、原料采购等几乎所有的决策都由他做出，对于陈老板的决定，高管们都会不折不扣地执行。在陈老板和员工的共同努力下，2005年即公司创业10周年之际，企业在深交所上市，公司插上了“资本的翅膀”的同时，在一夜之间也缔造了不少百万富翁。
随后，陈老板将上市所融得的资金投入前景良好的新产业，诸如太阳能、电动汽车和远程医疗等。在陈老板看来，这些产业大有希望，自己的企业一定会大有作为。然而，4年过去了，新业务却不见起色。与业绩上的压力相比，陈老板感到：更大的压力还在管理上。上市之前，公司只有200名员工，而现在超过了1000人。陈老板感到，随着管理幅度增大，管理难度也随之增加。新业务大多亏损，高管团队对目前的发展状况忧心忡忡，甚至有人开始怀疑公司的战略。
www.liushuye.com这怎能不让陈老板纠结？
事实上，陈老板遇到的问题颇具代表性，他遇到了“中间型企业“问题——那么，究竟什么是“中间型企业”呢？
链接1：“中间型企业”自画像
有这样一类企业：它们已经完成“以活下来为目标”的创业阶段，完成了一定的资本积累，比创业阶段的企业拥有更多的资源和战略自由空间，进入“以持续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。
“中间型企业”的优势在于：相对小企业来讲，“中间型企业”已经拥有一定的品牌知名度和相对稳定的利基市场；与行业寡头相比，“中间型企业”拥有更多的市场机会，更具成长性。
“中间型企业”的劣势在于：既缺乏寡头企业强大的市场控制能力和资源调动能力，也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力，在行业发生变局时，最容易受到冲击。
在战略上：这类企业曾经筚路蓝缕，依靠机会和拼搏精神，从众多企业中脱颖而出。但是，“中间型企业”的进一步发展却面临新的问题：赖以生存的利基市场遭遇威胁，看似唾手可得的机会总是无法转化为企业的现实业绩，新产品屡推屡败。
组织架构上：“中间型企业”已经具备大企业的雏形，内部分工进一步深化，且围绕分工设立了职能部门，在很多方面表现出相当高的专业水准，但这些专业职能部门还难以发挥应有的专业能力，陷入了“接近小企业的收入规模，接近大企业费用水平”的尴尬境地。
企业文化和价值观：创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻的影响，老板和公司的创业故事言犹在耳。但与此同时，新的营销环境和管理情境又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。对“中间型企业”而言，扩张要求与成功路径依赖之间表现得格格不入，这大大影响企业执行能力和协同效率。
人力资源：企业在从小到大的演进过程中，更深更广的组织化过程必然不断对人力资源提出更高要求。“中间型企业”在人力资源的需求方面表现为“结构和数量上的双重饥渴”，人才内部供给不足，专业化人才的补充和不合适人才退出带来的双重摩擦极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性，由此也导致了“中间型企业”在人力资源战略上的困境。
与供应链上利益主体间的关系：“中间型企业”由小到大的成长过程中，也伴随着供应链上相关利益主体共同成长过程。“中间型企业”与相关利益主体形成了相互依赖的合作与交易结构，这种稳定的结构一方面支撑着企业在利基市场的竞争优势。另一方面，供应链结构的“板结化”也制约着企业进一步的发展。
对“中间型企业”进行上述全景式扫描之后，我们不难发现，陈老板遇到的问题就是典型的“中间型企业”问题。那么，如何才能解决这一难题呢？其实，管理巨匠德鲁克早就对此问题进行了思考，并提出了事业理论。它正是解决“中间型问题”的不二法门。
