成功，有时是成功者的拌脚石。
成功者的经验、模式无疑是宝贵的，但是，正是因为企业是靠这些成功的，企业在应对未来竞争中，又往往被这些东西所累。在局势已经发生变化了的时候，老牌的成功企业凭经验办事、固守模式、不思创新等问题开始出现。颠覆者的机会来了！
三星和索尼的起落最能反映这种变化。
索尼的成功在于它独有的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品，然后高价销售，强调产品技术的原创性，索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。
索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，它过度追求细节完美，步调缓慢，其研发出来的产品虽然经典，但经常与消费者需求产生落差，而且成本居高不下，像一个垂幕的老人。
三星敏锐捕捉到数字技术时代新技术更新加速的物征，产品开发的重心从提供新功能、完善细节，转向快速推出新产品、快速满足消费者当前的需求。为此，三星把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，采用的是采购——制造——销售全球化战略，大大加快了新产品推出的速度和密度，有效地压缩了成本。这时，索尼的步伐显然已经跟不上了。日本本土的生产成本比周边地区高出5倍之多，在这样一种巨大成本落差面前，任何增收节支、开源节流、提高效率的管理手段都是杯水车薪。有多少人会想要一件经典但是落伍的电子产品呢，于是三星成为数字时代的新贵。
当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀得难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟还在创业初期，正在幕后为万家乐做着热水器的配件。在做配件的过程中，万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并且向万家乐推荐，结果惨遭拒绝。万和猛醒，为什么总是为人作嫁，何不自己上马走到前台。于是，万和发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，引领中国热水器进入了“水阀一开、热水即来”的水控时代，当年被列为“国家星火计划”项目，引发“二万”之争。
后来，万和相继发明了第一台微电脑控制强排热水器、第一台强制给排气热水器、第一台冷凝式热水器等。十多年来，万和燃气热水器已十次填补国内技术空白，万和在刚开始进入国内燃气灶市场即获得了快速发展，连续六年蝉联国内市场销量第一，将“老东家”万家乐抛在了后面。与其说是万和超越了万家乐，不如说是万家乐的迟钝和僵化葬送了自己。
凭借燃气热水器积累的深厚实力，万和在业内首创“三环精控”、“内燃火”燃气灶，2007年9月获“中国名牌”产品称号，连续两年燃气热水器、燃气灶海外出口量双双位列国内第一，一举冲入世界燃气具业产销量前三甲，实现了“中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心”的宏伟目标。
领先的企业会老化，这或许也是一种必然；曾经风光一时的业务模式也会老化，这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种“老化”肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌，也没有他们背负的无数次成功的“负担”，也就没有了他们的自负，只要能够敏锐地踏准时代的节拍，就完全能够实现赶超，后来居上。
