关于“木桶理论”的争论由来已久，到底是补“短板”、还是不断加长“长板”，“新木桶理论”、“反木桶理论”真是层出不穷。
从不同的角度和维度上看，各种木桶理论似乎各有各的道理，但站在一个企业或一个团队集体生存、共同发展的角度上看，“木桶理论”其实阐述出了一个组织如何更长久生存、更规模化发展的必由路径。
但凡领导过一个组织、尤其是创建过企业的人也许会有共同的感受，在企业发展的最初，企业赖以生存发展的往往不是什么综合优势，而恰恰是企业的独特优势或核心竞争力，亦即“木桶理论”中的“长板”。然而，随着企业的成长与壮大，领导者会迅速感到企业发展瓶颈的制约，其实，限制到一个企业发展的因素就是“木桶理论”中的“短板”。
根据这些年做企业的感受，我对“木桶理论”的最新、最深的理解是：一个企业的生存与发展，短期、初期比的是长板（长处），看谁的优势更突出、更有亮点；但若从做强、做大一个企业的角度去看，一个企业能否长久发展、规模化发展，真的需要去弥补企业的短板（缺陷）。做企业，真的是没有长处活不了，总有短处活不长、长不大。这也就是本文标题的由来。
而且，越是成熟的、竞争充分的行业，你一定会发现，那些长板与短板并存的企业一定是小企业，因为短板的存在制约了其发展的后劲和规模的扩大。有长板，你可以活着；但只要亦有短板存在，那么，你绝对长不大，甚至活不长。
如果从房地产策划代理公司的角度去看待木桶理论，可以有这样的发现，我们在评论大多数公司的时候，总是会用最强项去评价一家公司，例如某某公司销售还可以、但策划很烂，某某公司策划挺厉害、但销售不大行，甚至还会有诸如某某公司关系很不一般、有背景之类的评价。
与此同时，我们还会发现，那些代理行业里做得很大的公司往往是让我们最难以评价的公司，之所以难以评价，其实恰恰是因为他们已经没有了短板，而没有了短板的映衬，长板似乎也不是那么突出了。我们总是习惯用“小而强”去评价某些小公司，却不习惯用“大而强”去评价真正的强者，其实，很多情况下，“大”本身就是强的表现。
长板可以不断做长，但若想做“大”，比的却是谁的短处更“长”；虽有“长板”很突出，却有“短板”难以弥补的企业，注定是做不大的企业。
而一个企业若总是受到短板的制约，则充其量可以凭借长板成为一个很好的资源，去等待别人的整合，却是无论如何也不会像一个行业里的王者、龙头那样去整合别的资源。当前有短板也许不会严重威胁到一个企业的生存，但一定会影响到一个企业的发展。
不能成为资源整合者，注定做不大，无论你拥有怎样强势的长板，都会有极大的生存与发展风险，尤其是在行业的调整期、演进期，任何一个行业里，决定一个企业能否长久存在、规模发展的一定是综合优势。
代理公司就是最好的例子，短期比的是长处，长期比的是短处。也许每个行业、每个企业都是如此——生于长板，亡于短板。
