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（2）2007年，并购没有达到预期效果反而成为拖累，历经9年的痛苦过程后，戴姆勒公司以74亿美元的低价和在未来5年支付10亿美元养老金，并保证克莱斯勒完全无债务地条件下，向塞浦路斯公司出售80.1%的克莱斯勒股份，“戴姆勒-克莱斯勒股份公司”更名为“戴姆勒股份公司”，宣告并购的失败。
（3）2009年，不堪忍受克莱斯勒亏损的影响，戴姆勒公司协议放弃持有的克莱斯勒公司最后19.9%的股份，彻底分手。
从383.3亿到74亿，以及为之付出的巨大代价，再次昭示了并购的风险和退出成本之高。正如戴姆勒公司首席执行官迪特尔蔡澈所说：“无论从支持奔驰品牌还是从增强公司盈利能力来看，收购都一无所获。”
2、原因剖析
并购面临最大的问题就是融合难题，基于技术、文化等方面的差异，后期难以实现协同效应是造成这一并购失败的最大原因。
（1）经营方面：原认为双方产品的重合性极少，互补性很强的优势成为劣势。克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和微型厢式汽车，而戴姆勒—奔驰的强势产品则是享誉全球的奔驰牌豪华小汽车，产品线方面差异太大，缺乏互补性，难以实现导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本；
（2）技术方面：双方技术共享程度较低，戴姆勒不愿和克莱斯勒分享设计，另外双方设计理念差异造成克莱斯勒技术人员流失；
（3）市场方面：分别共享欧洲与北美市场的目标未能实现，戴姆勒不愿与克莱斯勒在欧洲市场共同销售；
（4）财务方面：由于克莱斯勒无法扭转连年亏损情况，对戴姆勒的经营业绩造成了极大影响；
（5）管理和文化方面差异尤为明显：语言差异，管理理念差异，文化难以融合等，克莱斯勒方面管理人员后期基本脱离了管理层。
（二）雷诺-日产案例：相互持股模式是另一种更为可行的整合途径
1、合作过程
（1）1999年雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系。雷诺持有日产44.4%股权，日产也通过认购雷诺公司增发的股票而拥有雷诺15%的股份，建立雷诺-日产联盟。
作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在生产(主要是产品平台)，采购和市场等三个关键领域的互补。而联盟最终的目的：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。
（2）2007年，雷诺-日产联盟成立十周年之际，双方业绩都获得大幅提升，也都给彼此贡献了巨额收入。其中，雷诺为日产贡献收入64亿欧元，日产为雷诺贡献收入110欧元。雷诺-日产联盟销量从1999年不足490万台增加到2008年的609万台。
公司
年份
1999年
2007年
提升
雷诺
市值（亿欧元）
84
276
229%
盈利（亿欧元）
4.42
21
375%
全球排名
第11位
第6位
5位
日产
市值（亿欧元）
90
342
280%
盈利（亿日元）
796
6361
699%
全球排名
第10位
第5位
5位
2、雷诺-日产模式成功之处
雷诺-日产相互持股模式取得成功的最大之处在于，在基于股权紧密合作的基础上，联盟对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。基于平等互利、，实现了广泛的协同：
（1）联盟总体规划，独立经营。成立雷诺-日产BV公司（RNBV），作为联盟管理主体专门负责制定中长期计划（三年、五年和十年计）、产品和传动系共享以及财务政策等方面的决策，它将最终审批雷诺和日产的产品和传动系统方案，并将完全拥有、管理现有的以及将要同雷诺和日产建立唯一契约关系的合资公司；RNBV还将在组建合资公司、市场调整或产品覆盖、巨额投资以及第三方战略合作等诸多方面向雷诺和日产提出方案和建议；但对两家公司各自的具体经营活动则不予干涉。
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（2）联合采购：双方组建了联合采购公司，使双方的采购质量、成本、物流等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。从2009年4月1日起，联购活动占联盟购买的100%，而2001年时，这一比例只有30%。
