（3）平台共享、零部件通用。双方共有B平台 (日产 Tiida/Versa 和雷诺 Clio) 和C 平台(雷诺 Mégane/Scénic 和日产Qashqai)，共有平爱产量占2008年联盟全球产量的50%。使用共同的组件并建立可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”。
（4）统一制造标准。雷诺生产系统(RPS)、雷诺工厂所使用的标准,很大程度上是借鉴日产生产方式，自从实施新的标准后，雷诺的产能提高了15%。
（5）互助开拓市场。雷诺和日产覆盖了各个大陆的主要市场：联盟前雷诺的主要市场在欧洲，北非和南美；日产的主要市场在日本、北美、墨西哥、中国和中东。联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险，如2005年共同开拓印度市场。
（6）双方还在先进技术开发（电动车技术研发）、交叉生产、产品品牌共享等方面实现了深入的合作。
（三）雷诺-日产相互持股模式的后继者
在雷诺-日产相互持股整合模式示范效应下，世界大型汽车集团开始尝试建立这一模式。
日本铃木汽车与德国大众汽车与2009年12月宣布，双方将相互持股合作，联盟将超过丰田成为全球销量第一大汽车集团。大众汽车于2010年1月以2224亿日元取得铃木19.9%的股份，成为铃木最大股东，铃木也将以最高1000亿日元取得大众约2.5%的股份，虽然大众持有更多股份，但铃木和大众之间是平等的合作关系，铃木将保持独立性发展，不会成为大众汽车公司旗下的一个子品牌。大众将提供油电混合车和电力车灯环保技术给铃木，双方也将共同研发铃木的强项小型汽车，铃木汽车将推进与大众的零部件通用化，彻底削减成本，同时联手开发中国、印度等新兴市场，但双方在销售方面将继续独立运行。
标志雪铁龙和三菱，戴姆勒和宝马等国际著名汽车企业集团也不断有相互持股合作的传闻，虽然最终没有实现或者仅仅是猜测，但说明相互持股已经成为国际主要汽车企业所重点考虑的整合方式。
三、我国汽车业相互持股整合可行性分析
（一）相互持股整合模式在我国更具有现实性和可操作性
金融危机影响下，我国正积极推进汽车产业整合，但理论和实践都说明，并购不是唯一的模式。结合我国实际情况，通过对文化因素、产业发展环境、地方利益保护、整合风险等几个维度的对比分析，可以发现，在我国相互持股整合模式或更具有现实性和可操作性。
影响因素
并购
相互持股
文化因素
并购使企业丧失独立性，加之中国传统文化中“宁为鸡首，不为凤尾”的思想，使企业对并购具有天生的敌意，尤其是双方实力相当时，并购可能性更低。
相互持股建立的是一种平等合作关系，企业比较容易接受。如果中国的某些大型汽车集团进行交叉持股，汽车集团排名或将发生改变。
产业发展环境
国内汽车市场正处于高速发展时期，目前兼并重组一般被选择对象都是上规模的企业，而这些企业经营尚好且都有较强的自主发展意向，并没有陷入经营上难以维持的境地，很难主动接受并购。
相互持股形成的是一种联盟，共享资源、共同发展，有利于自身发展壮大，相对被兼并更容易被企业所接受。
地方利益保护
几乎每一个上规模的汽车企业都是地方的利税大户，被地方政府当做龙头企业发展，重组后企业产权结构发生改变，使地方财政收入产生损失、产业发展和就业受影响，因此地方政府多不愿意配合并购。如上汽虽然完成兼并南汽，但其中一个条件是要求南汽的GDP和税收仍留在南京。
相互持股则维持了各企业的独立性，各企业仍能在各属地自主经营，同时，相互持股整合模式相当于引入战略投资者，能更好地促进地方经济发展，更易得到地方政府支持。
整合风险
根据国际经验来看，并购的失败率高达80%且代价高昂，如国际上戴-克整合的例子、上汽收购双龙的例子都是付出很大的代价最后一无所获；尤其一些政府强行推动的整合后患更多，最为典型的就是钢铁业的鞍钢和本钢重组，历时四年还没有实现真正整合，使后续整合充满变数与风险。
相互持股方式下资本等要素投入要小的多，退出代价小，企业间独立、尊重和平等合作的关系，也更利于后期的整合。
www.liushuye.com感谢2投稿
（二）奇瑞、江淮整合：相互持股成为最有可行的方式
奇瑞和江淮作为安徽省内两个主要汽车企业和国内知名的自主品牌，他们之间整合经历了许多波折。虽然奇瑞知名度更高些，但实际上奇瑞和江淮的实力旗鼓相当，2008年，奇瑞和江淮的销售收入分别为187亿元和183亿元，且旗下有两家上市公司。同时，品牌理念和企业文化差异大，决定了他们之间的重组很难出现“谁吃掉谁”的情况。
奇瑞和江淮采用并购整合模式基本不可行，整合又势在必行，而最有可能采用相互持股模式。按照安徽省透露的思路，奇瑞、江淮并入大安汽车集团，通过相互持股进行整合，两公司保持独立运营。江淮拥有奇瑞所欠缺的商务车产品，底盘技术；奇瑞拥有丰富的轿车产品与较为成熟的销售网络，整合后实现双方技术、人才、研发、采购、销售上资源共享和共同发展。
在推进行业整合的过程中，双方之间到底是采用并购还是相互持股联盟，还需要双方企业进行更为深入的研究，简单的整合重组不能适用所有企业，也不能为所有企业在整合后带来更好的经营效益，甚至会适得其反。同时，基于我国传统文化和产业环境等因素的影响，国家倡导的并购模式也面临很大的实施阻力，尤其在地方大型企业之间甚至存在不可跨越的鸿沟，而相互持股模式则能有效化解这些阻力，也能为合作双方带来更强的竞争力，共同应对目前的市场竞争，是当前处理大型企业整合的最具现实性和可操作性的选择之一，也是中国产业整合的第二条路径。
