近期拜读郎咸平的《谁在谋杀中国经济》一书，书中提到目标管理与过程管理的关系时深有感触，我们从事的竞争情报正是企业管理过程中的重要一环。
郎咸平举了炒菜的案例。比如鱼香肉丝这个菜，炒到顾客满意的程度就叫做目标管理，至于厨师炒菜的方法是不关注的；而如果把炒菜的分成20道工序，每个工序严格按照要求和流程执行，就叫做过程管理。目标管理的缺点是大厨师一走或者心情不好就鱼香肉丝这个菜一团糟了。这个是中国企业和国外成熟企业管理很大区别的地方，我们中国企业对持续竞争力有着太多的误解，根据调查显示，中国只有15%的企业了解过程管理才是企业保持持续竞争力的关键，还有很多中国企业竟然认为技术人才（27.1%）和市场需求（43.2%）才是企业保持持续竞争力的关键。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键，只有持续竞争力才是关键，而持续竞争力必须依赖一个有效的过程管理体系创造出来。
由此，联想到我们的竞争情报工作。虽然竞争情报工作在中国已有相当程度的发展，企业界对竞争情报的认识正在逐渐深化，但是这项很有意义的工作还并没有大范围的推广普及。将竞争情报流程制度化、成为企业决策过程管理体系的一部分的企业更是凤毛麟角。
一家国内大型家电企业，在多年发展过程中，形成了白色家电品类齐全的厂家，近年采取的便是目标管理，要求各品类领先于同行。对市场信息收集，采取的是可有无的态度，当市场发生重大变化时，才想起应该了解一下竞争对手。而且把需求只集中在调研结果，而不注重收集过程和积累，因此就把竞争情报的焦点集中在了解竞争对手准备推出什么新产品、一年的营销计划、成本明细等，要求调研结果是提供原始资料。这样的调研要求是无论谁都比较难满足的，于是就不断更换竞争情报服务商，所以现时的情况是对竞争对手的研究形成不了积累，所推行的市场策略和产品大都只能是跟随策略。
形成鲜明对比的是，与赛立信竞争情报保持多年合作的一家日资企业，正是采用过程管理体系的典型代表。其每一个重大决策都通过严格的管理过程，比如每年制定新的市场战略或者销售计划，除了本身管理人员写建议计划外，过程环节中必定需要中立市场研究机构的报告作为参考。这样，就是把竞争情报工作做为企业管理流程的一个环节和工具，不仅可以减少决策的盲目性，而且可以限制企业内部人员的一些私人行为。就如某知名电梯公司，每个项目合同签署，背后一定附带一份中立信用调查公司的资信调查报告。
竞争情报职能是否有效发挥作用，是与管理和运营问题交织在一起的。竞争情报工作的有效性和组织效率、企业的决策流程密切相关。有时候竞争情报工作失效的症结在于企业决策机制中的信息情报断路或短路。企业决策机构中的沟通机制（正式或者非正式）不健全，就表示企业神经系统有缺陷。在神经系统不健全的情况下，竞争情报系统很难有效发挥作用。另外，还应该考虑组织或企业的规模、结构、所处的发展阶段不同，就需要不同的竞争情报工作流程和模式，需要将竞争情报成为企业管理流程不可或缺的一部分。
