在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子
以往，我们看到的更多是由于冒进给企业带来的惨痛教训，而容易忽略另外一个十分危险并能致企业于死亡的陷阱——保守型陷阱。事实上，国内国际的许多企业都由于这一陷阱而导致衰亡。在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子。
那么，我们身边的企业中，谁掉进了保守型陷阱？
保守型陷阱一：保守封闭型
典型症状：由于企业领导者缺乏决断力、决策能力和前进的动力，致使企业在发展方向上游移不定——有的谨小慎微，患得患失；有的安于现状不思进取。有的企业管理者过分强调“只做熟悉和擅长的事情”，束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽视市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于保守的战略，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而有的企业则由于行业的特有周期或整体状况不佳，或是企业的运作处于不景气的状态，企业领导者缺乏果决的判断和积极进取的心态，采取了较为保守的战略，这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。
案例1：爱立信。这家国际知名的电信公司在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。但在2001年，公司与行业中的其他公司一样，受到全球经济下滑的冲击，并面临第三代移动电话(3G)过渡的困难，但公司所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是否有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。就在2001年第一个季度，该公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。是什么导致了一个公司5年内发生如此大的变化？
归结起来，主要原因是其过多地关注发展企业的核心能力——“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有及时地根据新出现的市场变化和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。有位分析家尖刻地批评说：该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分却失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家则说：该公司并不是一个消费品企业——他们只是一群不关心手机外表的工程师。
案例2：ST微电子公司。这家全球性的领军型半导体公司主要从事集成电路和离散装置的设计、研发、生产和销售，产品被广泛地应用于计算机、通信、汽车和工业自动化控制系统等领域。自1987年，由意大利的SGS微电子公司和法国的Thomson半导体公司合并而成一家半导体公司后，当年销售额为8.51亿美元，员工17300名，税后亏损2.03亿美元，世界排名第15位。1990年，市场出现了周期性的萧条，公司的财务状况更加恶化，在较为保守的战略模式引导下，实行了企业的“瘦身”运动，压缩人员、减少生产规模与开支，竞争力进一步削弱，最终使企业的市场份额进一步缩小。此时企业管理者意识到了这种战略上的保守将导致企业经营进入一种恶性循环，转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会，他们为公司积极引入了多种管理模式，如：全面质量管理体系等，并通过对企业目标、战略方针、指导原则、未来趋势预测等在企业上下达成了在战略执行上的共识，使公司的目标与部门的目标联系起来，使员工的工作更具现实性和挑战性。管理高层用实际的积极进取的战略导向扭转了企业所面临的危局。
案例3：康佳。1999年，家电行业经营整体下滑，这家公司坚持保守战略，固执地在自己的主流产品线上，尝试使用价格战阻止同业的竞争，但结果并不理想。与此同时，他们重新调整了业务格局，围绕四大生产基地，进一步扩大生产规模，最终造成产品大量积压。而在随后的几年中，为了找到新的业务增长点，公司分别在手机、液晶显示器等领域有所投入和尝试，但没有取得明显的效果。由于行业整体状况不佳，企业经营低迷，战略上的保守也使员工士气低落、缺乏进取精神、人心不稳、产品品牌地位下滑。后来，在新到任的管理高层带动下，“惟发展才能生存，惟制度才能久远”成为了员工心中共同的目标，新的激情和斗志取代了往日的颓废和沮丧，企业在后续的更为积极进取的“高清战略”指引下，在发挥技术上优势的同时，也提升了品牌的整体档次感、价值感和技术感，使企业逐步走出了经营上的低谷。
www.liushuye.com保守型陷阱二：护犊情结型
典型症状：由于企业的高层领导缺乏突破性思维，产生“护犊情结”和“经营惯性”，始终将企业看作自己的孩子，对企业充满感情，深怕失去，也永不言弃。在企业的发展和产品已不能满足市场需求时，也固守着原来的经营模式，誓与企业共存亡，即便有好的合作机会，也不愿形成合作，以减少失去企业核心技术、产品和控制权的风险。
案例1：一家知名的民营高新科技企业，在市场上成长迅速，但规模中等，处于市场的培育和成长期，面临着开拓市场和激烈的市场竞争等众多外部压力。为了保持企业的长期可持续发展，对外部投资产生了战略性需求。但是，企业主担心投资方的参股会控制自己的主体公司，并有可能将自己的核心技术和产品带走，甚至将已经成熟的项目带走。基于这样的顾虑，便采取了保守的策略，没有及时融资以继续保持在市场上的竞争优势。企业经营者认为：企业的发展虽然慢了一点，但总比失去公司的控制权，失去自己的核心技术、产品和项目要好得多。就是这样的一念之差，使这家公司在不长的时间内被主要竞争对手抢占了大部分的市场，不仅失去了市场上的领先地位，并被同业众多竞争者超越，由行业的领头羊变成了二流企业。
案例2：一家专业生产电饭煲系列产品的国内知名家电企业，在近10年的时间里，始终坚持不熟不做的原则，致力于电饭煲产品的精耕细作，取得了骄人的业绩。伴随电饭煲类产品在市场上的日趋成熟，该公司也步入了企业发展的成熟期，尽管公司每年还略有赢利，但与往年的业绩相比，早已今不如昔了。有人对公司的发展提出了一系列的变革措施，认为应该适时地进行战略调整，以找到新的企业增长点。但该公司的老板却不这样认为，他始终坚持自己的观念，公司从创建走到今天，千难万难这么长的路都走过来了，哪里舍得放弃。基于这样的战略保守型的企业发展思路，企业固守原有的产品门类，而不是勇敢地去面对竞争，根据实际情况调整自己的策略，企业最终以失败而告终。
保守型陷阱三：视角静态型
典型症状：由于没有建立有效的动态战略管理体系，企业以静态的视角看待外部的宏观环境、竞争环境和市场环境所发生的变化，对这些战略性环境的变化所表现的低适应性和所采取的战略上的保守，最终导致企业失去行业优势，在激烈的市场竞争中处于下风。
案例1：万家乐。
这是一家国内知名的生产燃器具的企业，曾在短短一年的时间内，借助强势的营销策略、差异化的广告效应，迅速占领了国内市场，他们所推出的广告语在消费者中风靡一时。但是，随着市场的不断成长，在该企业的周边地区出现了众多生产类似产品的企业，面对这突如其来的竞争环境的变化，公司没有及时地对自己的战略进行动态调整，最终是让市场追随者们利用产品上的差异化优势抢夺了大部分的国内市场，公司产品的销售以近三分之一的比例大幅度下滑，等到该公司推出与竞争者们类似的产品时，其在国内的市场领先优势已不复存在。
案例2：蒙哥马利·沃德公司。这是一家创立于19世纪中叶的企业，在二战前是美国最大的零售业巨头，其主要的竞争对手西尔斯在二战前始终没有获得打破该公司所创造的业界神话的机会。二战后，蒙哥马利·沃德的新任总裁认为，战后的美国必有一个大的萧条期出现，并预测说：“战后经济状况的恶化，将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种战略保守思想的指导下，公司将许多资金存进银行——这些钱都赶得上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备了。而此时，该公司的主要竞争对手却采取了相反的竞争策略，利用战后美国经济的快速复苏和行业老大所给予的竞争上的“减压”，迅速占领了美国本土市场。蒙哥马利·沃德从此失去了与其主要竞争对手比拼的基础，最终在1997年不得不申请破产。
